Warning: mkdir(): No space left on device in /var/www/group-telegram/post.php on line 37
Warning: file_put_contents(aCache/aDaily/post/mspiridonov/--): Failed to open stream: No such file or directory in /var/www/group-telegram/post.php on line 50 Максим Спиридонов | Telegram Webview: mspiridonov/3428 -
Нескромно заявлю: в управлении людьми я разбираюсь сильно лучше среднестатистического бизнес-лидера. Годы погружения в теорию и практику EJM (employee journey map) — от создания HR-бренда, рекрутмента, онбординга до выстраивания внутреннего обучения — дали свои плоды.
HR — одна из самых сложных дисциплин в бизнесе. Как и всё, что связано с человеческой психологией и мотивацией. В глубинах этих тёмных стихий даже Фрейд с Юнгом, взявшись за руки, заблудятся.
Однако даже в такой многогранной сфере допустимы упрощения. Они помогают создавать рабочие фреймворки для практического применения. Один из таких, используемых мной буквально на ежедневной основе — деление сотрудников на три категории: андер-ачиверы, ачиверы и овер-ачиверы. Давайте разберём, чем они отличаются.
Андер-ачиверы систематически недорабатывают. Кто-то выполняет задачи на 90%, другие — на 70%, а третьи едва дотягивают до 50%. Андер-ачивер — это тот парень, которому ты в десятый раз говоришь: «Вася, ну как же так?» А он может никак не реагировать или начинает оправдываться, а то и сокрушаться. Особенно тяжело с «Васями», которые искренне переживают, совестятся, ссылаются на форс-мажоры (мой любимый — «у меня кошка рожала»), обещают исправиться... и продолжают не выполнять условия рабочего контракта.
Ачиверы — ребята посимпатичнее. Они делают ровно то, что от них требуется: кто-то благодаря природным талантам, кто-то через самомотивацию, а кто-то просто из опасения потерять работу. С ними всё предсказуемо и надёжно. Они классные! И, наконец, овер-ачиверы — золотой фонд любой команды. В моих стартапах я стремлюсь собирать именно таких людей. Они не просто справляются со своими обязанностями, а превосходят ожидания — домысливают большинство задач, видят возможности для улучшений и стараются искать нестандартные решения, которые дадут более впечатляющий результат. И не потому, что они хотят выслужиться. Они не могут иначе. Добросовестность и стремление к совершенству — часть их естества.
В истории бизнеса есть яркие примеры компаний, которые сделали ставку на овер-ачиверов. Взять хотя бы Netflix, где официально закреплена культура высокой производительности — сотрудников поощряют ставить амбициозные цели и создавать прорывные результаты. При этом им предоставляют максимум свободы в принятии решений, ожидая в ответ исключительной самоотдачи. Такие организации не просто обгоняют конкурентов, а меняют правила игры на рынке.
По моим наблюдениям, команды, где преобладают овер-ачиверы, развиваются в 5-10 раз быстрее остальных.
Я слежу за тем, чтобы минимальным уровнем в моих командах был ачивер. И, разумеется, всячески стараюсь увеличить процент овер-ачиверов. Что же касается андер-ачиверов (даже тех, что дают 90% результата) — я годами с ними возился. Но в итоге понял, что проще другой подход: как только обнаружил такого в команде — деликатно с ним расстанься. Бизнес — не институт благородных девиц. Люди, которые сами не способны вытащить себя из состояния балласта для команды, должны искать более спокойные места. Для своей же пользы.
А теперь ответьте честно (прежде всего самим себе): какой процент овер-ачиверов в вашей команде? И что делаете, чтобы их становилось больше?
Нескромно заявлю: в управлении людьми я разбираюсь сильно лучше среднестатистического бизнес-лидера. Годы погружения в теорию и практику EJM (employee journey map) — от создания HR-бренда, рекрутмента, онбординга до выстраивания внутреннего обучения — дали свои плоды.
HR — одна из самых сложных дисциплин в бизнесе. Как и всё, что связано с человеческой психологией и мотивацией. В глубинах этих тёмных стихий даже Фрейд с Юнгом, взявшись за руки, заблудятся.
Однако даже в такой многогранной сфере допустимы упрощения. Они помогают создавать рабочие фреймворки для практического применения. Один из таких, используемых мной буквально на ежедневной основе — деление сотрудников на три категории: андер-ачиверы, ачиверы и овер-ачиверы. Давайте разберём, чем они отличаются.
Андер-ачиверы систематически недорабатывают. Кто-то выполняет задачи на 90%, другие — на 70%, а третьи едва дотягивают до 50%. Андер-ачивер — это тот парень, которому ты в десятый раз говоришь: «Вася, ну как же так?» А он может никак не реагировать или начинает оправдываться, а то и сокрушаться. Особенно тяжело с «Васями», которые искренне переживают, совестятся, ссылаются на форс-мажоры (мой любимый — «у меня кошка рожала»), обещают исправиться... и продолжают не выполнять условия рабочего контракта.
Ачиверы — ребята посимпатичнее. Они делают ровно то, что от них требуется: кто-то благодаря природным талантам, кто-то через самомотивацию, а кто-то просто из опасения потерять работу. С ними всё предсказуемо и надёжно. Они классные! И, наконец, овер-ачиверы — золотой фонд любой команды. В моих стартапах я стремлюсь собирать именно таких людей. Они не просто справляются со своими обязанностями, а превосходят ожидания — домысливают большинство задач, видят возможности для улучшений и стараются искать нестандартные решения, которые дадут более впечатляющий результат. И не потому, что они хотят выслужиться. Они не могут иначе. Добросовестность и стремление к совершенству — часть их естества.
В истории бизнеса есть яркие примеры компаний, которые сделали ставку на овер-ачиверов. Взять хотя бы Netflix, где официально закреплена культура высокой производительности — сотрудников поощряют ставить амбициозные цели и создавать прорывные результаты. При этом им предоставляют максимум свободы в принятии решений, ожидая в ответ исключительной самоотдачи. Такие организации не просто обгоняют конкурентов, а меняют правила игры на рынке.
По моим наблюдениям, команды, где преобладают овер-ачиверы, развиваются в 5-10 раз быстрее остальных.
Я слежу за тем, чтобы минимальным уровнем в моих командах был ачивер. И, разумеется, всячески стараюсь увеличить процент овер-ачиверов. Что же касается андер-ачиверов (даже тех, что дают 90% результата) — я годами с ними возился. Но в итоге понял, что проще другой подход: как только обнаружил такого в команде — деликатно с ним расстанься. Бизнес — не институт благородных девиц. Люди, которые сами не способны вытащить себя из состояния балласта для команды, должны искать более спокойные места. Для своей же пользы.
А теперь ответьте честно (прежде всего самим себе): какой процент овер-ачиверов в вашей команде? И что делаете, чтобы их становилось больше?
BY Максим Спиридонов
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
In a message on his Telegram channel recently recounting the episode, Durov wrote: "I lost my company and my home, but would do it again – without hesitation." "There are a lot of things that Telegram could have been doing this whole time. And they know exactly what they are and they've chosen not to do them. That's why I don't trust them," she said. Emerson Brooking, a disinformation expert at the Atlantic Council's Digital Forensic Research Lab, said: "Back in the Wild West period of content moderation, like 2014 or 2015, maybe they could have gotten away with it, but it stands in marked contrast with how other companies run themselves today." Telegram Messenger Blocks Navalny Bot During Russian Election For Oleksandra Tsekhanovska, head of the Hybrid Warfare Analytical Group at the Kyiv-based Ukraine Crisis Media Center, the effects are both near- and far-reaching.
from us
