Серия заметок про инструменты руководителей в разных компаниях. №1

Кейс Amazon: как Безос решил проблему неэффективных встреч

В начале 2000-х встречи в Amazon стали буксовать: слишком много слайдов, слишком мало смысла. Middle-менеджеры пытались «чинить» формат — ужимали тайминг, усиливали модерацию и даже пытались ограничивать количество участников. Эффект был слабый и краткосрочный. (что-то мне это напоминает 😅)

Тогда Джефф Безос ввёл новинку:
Вместо презентаций - 6-страничный документ.

Теперь каждая встреча начиналась с 30-минутного молчаливого чтения тщательно подготовленного текста, написанного полноценными предложениями и с чёткой структурой. И только после этого — осмысленное обсуждение.

Этот инструмент задаёт новую планку:
— Обсуждаются только по-настоящему глубоко проработанные идеи;
— Все участники оказываются в равных условиях; (никто всё равно не поверит, что вы до встречи все вдумчиво прочитаете, так как всегда есть чем заняться и без этого)
— Меньше субъективных мнений - больше смысла и фактов.

Главный плюс - формат работает вне зависимости от того, кто именно в комнате и какая у него должность.

Это наглядно показывает важность управленческих инструментов для топ-менеджеров.
Сильный лидер не решает задачи вручную, только в рамках текущих ситуаций. Он создаёт среду, в которой задачи решаются автоматически, без его постоянного контроля и вмешательства. Именно поэтому так важны инструменты, фиксирующие управленческое мышление и формирующие стандарты компании.

Среди них могут быть:
– Фреймворки принятия решений;
– Ритуалы регулярных синков и обратной связи;
– Метрики, однозначно определяющие успех;
– Принципы, которые направляют действия команды в нужное русло.

Такой инструмент - это не просто документ или чеклист. Это способ закрепить и масштабировать культуру компании, сделать её воспроизводимой и независимой от конкретных людей. Эти вещи остаются в организации и продолжают работать, даже если вы, как руководитель, уже далеко от зоны непосредственного управления.

🔖Вопрос, который стоит задать себе:
— Какие инструменты вашего лидерства продолжают жить и масштабироваться, когда вы покидаете комнату?

#hint

Если пропустили — моя подборка постов, которые касаются мышления уровня С-level.

Про цели, рутину, командное мышление и подходы, которые работают и на дистанции ⬇️

- Утонуть в рутине или вырасти? Как вырваться из операционки и начать думать о главном

- EBITDA $5M+ — это не успех. Что на самом деле отличает компании, которые выживают в долгую?

- Надо делать лучше — почему 90% фидбэка не работает (и как это исправить)

- Годовые планы — это иллюзия. Как перестать тратить время и начать добиваться целей

- Брейнштормы не работают. Вот что реально помогает командам думать нестандартно

- Стоп-лист для бесполезных встреч: 3 правила, после которых задачи не будут висеть в воздухе

В продолжение поста выше — чек-лист для руководителей, который поможет регулярно «сверяться» с сотрудником по состоянию его включённости, энергии и мотивации.

Его можно использовать на 1:1 — раз в квартал, например — чтобы понять, где сейчас человек относительно состояния потока по теории Чиксентмихайи: в скуке, в тревоге или в зоне оптимального вызова.

🔖Вопросы для обсуждения:

1. Насколько тебе сейчас интересно выполнять эту задачу?

2. Насколько она сложная для тебя?

3. Чувствуешь ли ты, что растёшь в этой задаче?

4. Бывают ли моменты, когда ты «теряешь ощущение времени» в работе?

5. Что даёт тебе ощущение полного фокуса и включённости?

6. Какую последнюю задачу ты выполнял/а с удовольствием не ради результата, а ради процесса?

7. Что нужно для возвращения в поток (если сейчас не там)?

8. Нужно ли усложнить задачи?

9. Нужно ли обучение / менторство?

10. Где ты хочешь больше ответственности?

11. Что тебя давно тянет, но ты не брал/а?

12. Как я могу помочь как руководитель?

13. Что я могу убрать, чтобы ты сосредоточился/ась на важных вещах?

14. Где тебе важна моя поддержка?

15. Какие «потоковые» задачи ты хочешь взять на себя в ближайшие недели?


Повторяйте этот или аналогичный разговор регулярно — и вы увидите, как мотивация в команде будет рождаться не из KPI, страха ревью и премий, а из смысла, роста и настоящего драйва.

Ну, и не забывайте, что мотивация и жизненные ситуации у людей меняются, поэтому важно говорить об этом не раз в год.

Серия заметок про инструменты руководителей в разных компаниях. №2
( №1 здесь тыц)

Как пресс-релиз помогает запускать продукты, а не просто обсуждать их

В Amazon есть ещё один инструмент, который помогает командам не только обсуждать идеи, но и превращать их в реальные продукты - PR FAQ. Пресс-релиз и часто задаваемые вопросы.

PR/FAQ — это документ, который команда составляет до начала разработки продукта.

Он состоит из двух частей:

1. Пресс-релиз: краткое и яркое описание нового продукта или фичи, написанное так, как если бы продукт уже был запущен и используется клиентами.

2. FAQ: список часто задаваемых вопросов, которые могут возникнуть у клиентов, команды или других заинтересованных сторон, с подробными ответами на них.

Это заставляет команду сосредоточиться на том, какую ценность продукт принесет клиентам, еще до того, как начнется его разработка. (Но честно жутко раздражает, когда начинаешь его писать ))))

Зачем это нужно?

• Фокус на клиентах: написание пресс-релиза требует четкого понимания клиентов и того, как продукт решает их задачи.

• Упрощение коммуникации: PR/FAQ помогает всем участникам проекта быть на одной волне.

• Предотвращение "фичекриза": вам приходится сосредоточиться на ключевых функциях, которые действительно важны для клиентов, а это спасает от делания ненужного.


В книге "Working Backwards", написанной бывшими топ-менеджерами Amazon, подробно описывается, как PR/FAQ используется в компании. Колин Брайар там рассказывает, как это помогает командам "работать от клиента назад", начиная с того, что действительно важно, и только потом переходить к техническим деталям.


🔖Вопрос, который стоит задать себе:

— Если бы вы написали пресс-релиз для вашей текущей идеи прямо сейчас, что бы в нем было?

— И захотели бы вы сами воспользоваться этим продуктом? 😅

А ещё можно посмотреть на пример, который выложила Wharton Business School - Amazon PR FAQ for "Prime Pantry". Никак не могу свеженький пример именно от Amazon найти. Может быть кто-то встречал и может поделиться?

#hint

Серия заметок про инструменты руководителей в разных компаниях. №3
(прошлые здесь: №1 тыц, №2 тыц )
Кейс Netflix: как «Культура свободы и ответственности» заменила правила и инструкции

В Netflix считают, что правила тормозят талантливых сотрудников, а чрезмерный контроль убивает инициативу.
В 2009 году Netflix представил документ под названием "Netflix Culture Deck" — презентацию, которую Шерил Сэндберг назвала одним из самых важных документов в Кремниевой долине.

Этот документ заменил сотни регламентов и инструкций на всего два принципа:

1️⃣ Свобода принятия решений
2️⃣ Ответственность за результат

Netflix дает сотрудникам полную свободу действий, при условии, что они действуют в интересах компании.
Нет строгих правил по отпускам, расходам на командировки или точным рабочим часам. Каждый сотрудник решает, как ему работать наиболее эффективно.

Но вместе с большой свободой идет не менее большая ответственность. Netflix тщательно отбирает сотрудников, способных брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения и думать стратегически.


Почему это работает?

— Сотрудники чувствуют доверие и работают с большей мотивацией.
— Минимум бюрократии позволяет быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения без лишних согласований.
— В компании остаются только те, кто действительно готов брать на себя ответственность и добиваться результата.


В книге "No Rules Rules", написанной CEO Netflix Ридом Хастингсом и профессором INSEAD Эрин Майер, подробно описывается, как Netflix постепенно внедрял эти принципы, создавая уникальную корпоративную культуру.
Один из ключевых элементов этой культуры — «тест на сотрудника»: если ты не готов принять ответственное решение и объяснить его, скорее всего, Netflix не для тебя.

🔖Вопрос, который стоит задать себе:

Готовы ли вы и ваша команда к полной свободе действий и такой же полной ответственности за результат?
Какие шаги нужно сделать, чтобы приблизиться к этой модели?

А ещё можно перечитать "No Rules Rules" и пересмотреть тот самый "Netflix Culture Deck", хоть и очень древний, но исторический документ.

#hint

Принесла картинку - таблицу из Harvard Business Review о том, какие черты чаще всего встречаются у предпринимателей, которые действительно что-то запускают.

Что интересно:

— Только один столбец про идеи. Остальные - это про умение вести за собой, комфортно чувствовать себя в неопределённости, пробовать снова и снова, и считать деньги:)

— Важно, что есть пункт "не любят работать на других". Довольно точно отражает внутренний конфликт, который двигает к запуску.

— Важно быть готовым к провалу, так как иначе выживут только те, кто ничего не пробует.

— Важен не только продукт, и потрясающая идея, но и уметь не прогореть на кассовом разрыве.

И далее по таблице:)

🔖Если вы нанимаете людей для запуска новых направлений, то проверьте, кого вы продвигаете в "предпринимательские" роли внутри команды.

Есть ли у них эти черты? Или только энтузиазм?

Руководителю: как услышать установки сотрудников — и не задавить их

Когда сотрудник «отказывается расти», «боится брать ответственность» или «уходит в рутину» — часто дело не в лени. Часто дело в установке, которая работает на фоне. Причём не как саботаж, а как внутренняя защита, сформированная на прошлом опыте.

Установка или убеждение — это психологическая реакция, внутренняя программа, которая сформирована опытом в прошлом, и которая когда-то помогала справиться с чем-то важным. То есть даже самая «мешающая» установка когда-то имела позитивное намерение.

Как услышать установку? Слушайте, что звучит между строк.

Типичные формулировки:
- «У меня пока недостаточно опыта, чтобы это делать»
- «Мне надо доучиться / доработать, прежде чем брать это»
- «Я не хочу подставлять команду»
- «Я не уверена, что это вообще нужно бизнесу»
- «Если не идеально, значит плохо»
- «Мне проще сделать самому»

Это не просто рациональные аргументы.


🔖Что делать?

1. «Ты справишься, не бойся» — не работает. Это логика против логики. А установка — не про логику. Это про безопасность.

2. Спросите!
Вопросы покажут, что вы не давите, а интересуетесь — и даёте пространство подумать.

Например, если слышите «Я не готов это брать, у меня недостаточно опыта», то узнайте «А что, если это шанс прокачаться? С чего начнём, чтобы было безопасно?»,

или «Мне проще сделать самому» → «А если попробовать делегировать часть и посмотреть, как справится другой?»,

«Я боюсь подвести команду» → «Ошибки — часть процесса. Что именно вызывает сложности?,

«Я не люблю публичные презентации, не моё» → «Давай начнём с небольшого формата? Просто попробовать»


3. Предложите постепенные шаги, делите "слона":
→ Давай начнём с части, где ты уверен,
→ Можно ошибаться — у нас не штрафуют за попытку

4. Усильте чувство опоры
Узнайте, что нужно человеку, чтобы попробовать, или как вы можете быть полезны?
Это помогает перевести разговор из позиции «я требую» в «я поддерживаю».

Тут мне иногда говорят, что "у нас не детский сад"! Но тут зависит от того, как долго вы готовы играть в одной команде.
Установка — это не проблема сотрудника. Это часть его адаптационного опыта.
Если вы будете ломать человека, то можете потерять лояльность или вызвать внутренний саботаж.

А с другой стороны вы можете стать руководителем, который даёт сотрудникам новый опыт и рост в безопасности. Без страха. С доверием.

Напоминание про то, что стоит почитать из моих подборок.
Это материалы, которые прошли через практику: больших экспертов и мою.

Здесь есть с чего начать ⬇️

- «Взрывной рост»: Как Airbnb, Uber и Google обгоняют конкурентов

- «Не идеи, а люди»: Секреты управления от Pixar

- Forbes раскрыл список: эти 10 книг держат в тумбочке самые богатые клиенты J.P. Morgan

- 5 книг от создателя Google Brain

- Личная библиотека моих коллег из Яндекса

- Книга про «Почему», которая учит переставать манипулировать командой

- CustDev без иллюзий: как вытащить правду у клиентов

Что прокачивать сейчас руководителям — hard-ы или soft-ы?

Если у вас мало времени — вот короткий ответ:
и то, и другое, но этого уже недостаточно.

А теперь — подробно. 👇

Всё, что мы знали о навыках, давно устаревает.
Деление на «жёсткие» (hard skills) и «мягкие» (soft skills) хорошо работало в XX веке. Но сегодня, когда профессии исчезают, появляются новые, а технологии меняются быстрее, чем заканчивается ваш проект — этого уже мало.

Сегодня навыки рассматривают в виде системы уровней, похожей на слоёный пирог или матрёшку.
Каждый слой — глубже и устойчивее предыдущего.

Новая модель навыков: 4 уровня

1. Контекстные навыки

Это то, что требуется «здесь и сейчас».
Навыки под конкретную задачу, проект или отрасль.

Например, SQL, Figma, Jira, конкретная методология (Scrum), навыки публичных выступлений и тп.

Риски:
- Устаревают через 2–3 года
- Не всегда используемы в новой сфере
- Часто обучаемы и автоматизируемы

👉 Но без них не продвинешься — это база.


2. Кросс-контекстные навыки

То, что «путешествует» с вами из одной роли в другую.
Вы ушли из IT — и всё равно пользуетесь ими в образовании или консалтинге.

Например, тайм-менеджмент (чтоб его :))), критическое мышление, работа в команде, навыки фасилитации, обратной связи....

👉 Это часто то, что отличает хорошего исполнителя от лидера.

3. Метанавыки

Это уже про «навыки развития навыков».
То, что определяет, насколько быстро вы учитесь, как справляетесь с новым, умеете ли меняться сами и поддерживать других в этом.

Например, способность ставить цели и достигать их, саморефлексия, креативность, эмоциональная грамотность, управление вниманием и фокусом, переучивание и «разучивание» (unlearning)

👉 Именно они делают руководителя не просто «опытным», а гибким и живым. И эти навыки как раз через коучинг можно тоже прокачивать.

4. Экзистенциальный уровень или "ядро" — смыслы, ценности, идентичность. Иногда называют self-навыками.

Не навыки, а основа лидерства и саморазвития.

Это ответы на вопросы:
- Кто я?
- Зачем я этим занимаюсь?
- Что меня удержит, если всё остальное рухнет?
- Ради чего я развиваюсь?

👉 Руководитель, у которого этот уровень не сформирован — может быть хорошим исполнителем. Но лидером, за которым хотят идти — он не станет.



🔖 А теперь вернёмся к вопросу: что прокачивать?
Вывод: Развивать нужно всё.

Но если вы фокусируетесь только на hard — вы развиваетесь «вширь», а не «вглубь». Устойчивость появляется тогда, когда есть опора внутри.

Вопросы к вам, если вы — руководитель:
- Вы точно знаете, кто вы — и зачем делаете то, что делаете?
- Как вы помогаете расти своей команде — не только в hard, но и на уровне 3 и 4?

Гайд: Как C-level получать честную обратную связь
И не оказаться в изоляции, где всё «хорошо», пока бизнес летит в пропасть.

Когда вы становитесь кем-то с Chief в названии должности (CEO/CPO/CMO/...), основная опасность — не в конкурентах, не в кризисах и не в экономике.
А в том, что вам перестают говорить правду, особенно CEO. Люди начинают подстраиваться, молчать или «оптимизировать» сообщения.

Это не про то, хорошие вы или плохие. Это про иерархию и страх. Вы — источник власти и зарплат. Люди боятся. Либо вас просто сложно поймать: вы перегружены, недоступны. А ещё у вас может быть аллергия на критику, даже если вы этого не замечаете.

Ужинали с коллегами, и собрали гайд "7 шагов для построения системы честной обратной связи".


1. Публично скажите команде:
«Мне важна обратная связь. Особенно та, которая может быть неудобной. Без неё я не расту — и команда тоже не растёт.»

Конечно, никто сразу не начнет высказываться, но это задаёт тон всей культуре и снижает тревогу говорить откровенно.

2. Найдите людей, которые будут «говорить правду». Это может быть член совета директоров (тут они итак чаще скрывать не будут), коуч, операционный директор или сильный лидер в команде, внешний партнёр или экс-коллега

Важно создать «канал правды», не замутнённый политикой.

3. Внедрите регулярные окна для фидбека. Сделайте это процессом, а не событием по настроению.

- Час в неделю для рэндом-кофе, на которое может записать любой сотрудник.
- Раз в месяц на 1:1 просим обратную связь от прямых подчиненных.
- Раз в квартал — анонимный опрос / короткий фидбек по форматам типа Start–Stop–Continue
- Регулярные C-level AMA-сессии (Ask Me Anything) с минимальной модерацией

Чем регулярнее процесс — тем меньше вокруг него напряжения.

4. Не проси фидбек, если не готов с ним что-то делать.
Если вы не собираетесь менять поведение, лучше не просить ничего. Обратная связь, на которую вы не реагируете, убивает культуру доверия быстрее, чем её отсутствие.

Услышали? — Покажите, что вы изменили.
Не согласны? — Скажите обоснованно. Но не игнорируйте.


5. Учитесь слышать «не в лоб».
Многие не скажут прямо. Но они скажут: в виде намёков, шуток, в форме "друг попросил узнать...", через поведение — уход, молчание, прокрастинация.

Слушайте между строк. И задавайте уточняющие вопросы:

«А что за этим? Расскажи подробнее. »
«А если бы ты мог сказать это чуть прямее — как бы это звучало?»

6. Не стреляйте в "гонцов".
Никогда! Никогда не наказывайте человека за то, что он дал честную обратную связь.
Даже если это было неудобно, эмоционально, или сказано не тактично.

Если вы показали, что честность = угроза,
вы получите 2 года тишины и социально одобряемого молчания.

7. Показывайте свою собственную уязвимость.
Если вы всё время в образе «стального лидера», вам просто не поверят, что вы готовы слышать правду.

Начните с себя и расскажите, где вы ошиблись, или где у вас слепая зона, или признайте, где вам нужна помощь.
Это не слабость. Это приглашение в честный диалог.


🔖Важно, что обратная связь — это не про комфорт. Это про реальность. А C-level без доступа к реальности — это капитан корабля без радара. Хотите управлять уверенно — стройте систему, в которой вы точно знаете, что правда доходит до вас.

@projectsproducts и группа энтузиастов :)