Не знаю, есть ли такой, но теперь будет. Это пост для менеджеров проектов. Допустим, вы — это он, тот самый менеджер, который плотно занимается каким-то проектом. Вы его доделали, запустили, всё работает, и дальше вам нужно переходить к следующему. Без вас проект продолжает жить (или умирать).
Пока вы внутри, разбираетесь, копаетесь, работаете, вы бодрствующая собака. А когда идёте дальше, делегируете, то вырисовывается новая сущность — спящая собака. И иногда на проекте начинается какая-то хрень, перед носом спящей собаки выносят всё золотишко.
Потому что у людей, которые делают этот проект уже без вас, возникает ощущение, что на них меньше смотрят, их меньше проверяют, значит, можно делать попроще или по-другому. Вроде уже все на опыте. С одной стороны, вам уже не так хочется контролировать оставленный проект, потому что все всё ведь умеют. С другой стороны, там люди тоже уверены, что у них ведь раньше всё получалось, значит, просто нужно продолжать. Делай, что делается, и всё будет хорошо.
Очевидно, что нужно придумать, каким образом осуществлять контроль проекта. Я подумал о постепенном отдалении: сначала делаете еженедельный статус, где вам подробно всё рассказывают. Потом пореже. Но проблема тут в том, что часто у команды нет вашего менеджерского скилла насмотренности. Они что-то упускают, вы не задаёте дополнительных вопросов, потому что вам говорят, что всё хорошо, а там уже давно не всё хорошо.
Как противодействовать эффекту спящей собаки? Я бы вывел три уровня контроля.
1. Первый уровень — стратегический. Вы проверяете, что проект не стоит на месте, он двигается, у него есть стратегические планы, он обложен KPI, цифрами, набором инструментов, которые все понимают. Вы наметили цифры, к которым движется проект. Люди, создающие его, разложили цифры на стратегические направления, а вы проверяете потом реперные точки, туда ли проект движется или нет.
Мне, например, сложно проверять эти точки, хочется делегировать ребятам из команды, сказать, что они всё умеют, и отпустить в плавание. Но кажется, без этой проверки никуда. Поэтому: наметили цифры → вам принесли стратегию → вы в этой стратегии нарисовали кружочек в том месте, где нужно проверить, всё ли в порядке. Если там не всё в порядке, вы влезаете в проект снова и разбираетесь с тем, что не получилось. Перенастраиваете всё и уходите снова делать новые проекты.
2. Второй уровень — это стабильные отчёты. Не обязательно, чтобы они были в устном формате. Можно в какой-то момент запросить текстовый отчёт. Это просто: «Как дела, какие новости?» Чтобы понимать, что там все в адеквате и что-то у ребят происходит.
3. Третий уровень — самый сложный для меня. Это KPI. У некоторых проектов показатели бывают довольно сложные, поэтому я думаю, что важно выделять самые витальные из них, верхнеуровневые, по которым можно увидеть, всё ли там в порядке. И смотреть лучше на динамический показатель в процентном отношении.
Если мы говорим про бизнес, то процент рентабельности — это показатель статический, а вот процент прямых и накладных расходов как раз динамический. Выручка должна расти, а эти два коэффициента — постоянно снижаться. Выделите себе такие динамические показатели, которые дадут вам понять, что в сложных местах всё работает как нужно.
Какие у вас способы бороться со спящей собакой? Нравится ли название?
Не знаю, есть ли такой, но теперь будет. Это пост для менеджеров проектов. Допустим, вы — это он, тот самый менеджер, который плотно занимается каким-то проектом. Вы его доделали, запустили, всё работает, и дальше вам нужно переходить к следующему. Без вас проект продолжает жить (или умирать).
Пока вы внутри, разбираетесь, копаетесь, работаете, вы бодрствующая собака. А когда идёте дальше, делегируете, то вырисовывается новая сущность — спящая собака. И иногда на проекте начинается какая-то хрень, перед носом спящей собаки выносят всё золотишко.
Потому что у людей, которые делают этот проект уже без вас, возникает ощущение, что на них меньше смотрят, их меньше проверяют, значит, можно делать попроще или по-другому. Вроде уже все на опыте. С одной стороны, вам уже не так хочется контролировать оставленный проект, потому что все всё ведь умеют. С другой стороны, там люди тоже уверены, что у них ведь раньше всё получалось, значит, просто нужно продолжать. Делай, что делается, и всё будет хорошо.
Очевидно, что нужно придумать, каким образом осуществлять контроль проекта. Я подумал о постепенном отдалении: сначала делаете еженедельный статус, где вам подробно всё рассказывают. Потом пореже. Но проблема тут в том, что часто у команды нет вашего менеджерского скилла насмотренности. Они что-то упускают, вы не задаёте дополнительных вопросов, потому что вам говорят, что всё хорошо, а там уже давно не всё хорошо.
Как противодействовать эффекту спящей собаки? Я бы вывел три уровня контроля.
1. Первый уровень — стратегический. Вы проверяете, что проект не стоит на месте, он двигается, у него есть стратегические планы, он обложен KPI, цифрами, набором инструментов, которые все понимают. Вы наметили цифры, к которым движется проект. Люди, создающие его, разложили цифры на стратегические направления, а вы проверяете потом реперные точки, туда ли проект движется или нет.
Мне, например, сложно проверять эти точки, хочется делегировать ребятам из команды, сказать, что они всё умеют, и отпустить в плавание. Но кажется, без этой проверки никуда. Поэтому: наметили цифры → вам принесли стратегию → вы в этой стратегии нарисовали кружочек в том месте, где нужно проверить, всё ли в порядке. Если там не всё в порядке, вы влезаете в проект снова и разбираетесь с тем, что не получилось. Перенастраиваете всё и уходите снова делать новые проекты.
2. Второй уровень — это стабильные отчёты. Не обязательно, чтобы они были в устном формате. Можно в какой-то момент запросить текстовый отчёт. Это просто: «Как дела, какие новости?» Чтобы понимать, что там все в адеквате и что-то у ребят происходит.
3. Третий уровень — самый сложный для меня. Это KPI. У некоторых проектов показатели бывают довольно сложные, поэтому я думаю, что важно выделять самые витальные из них, верхнеуровневые, по которым можно увидеть, всё ли там в порядке. И смотреть лучше на динамический показатель в процентном отношении.
Если мы говорим про бизнес, то процент рентабельности — это показатель статический, а вот процент прямых и накладных расходов как раз динамический. Выручка должна расти, а эти два коэффициента — постоянно снижаться. Выделите себе такие динамические показатели, которые дадут вам понять, что в сложных местах всё работает как нужно.
Какие у вас способы бороться со спящей собакой? Нравится ли название?
BY Ересь Скрябина
Warning: Undefined variable $i in /var/www/group-telegram/post.php on line 260
Now safely in France with his spouse and three of his children, Kliuchnikov scrolls through Telegram to learn about the devastation happening in his home country. For tech stocks, “the main thing is yields,” Essaye said. Oleksandra Matviichuk, a Kyiv-based lawyer and head of the Center for Civil Liberties, called Durov’s position "very weak," and urged concrete improvements. He said that since his platform does not have the capacity to check all channels, it may restrict some in Russia and Ukraine "for the duration of the conflict," but then reversed course hours later after many users complained that Telegram was an important source of information. Telegram, which does little policing of its content, has also became a hub for Russian propaganda and misinformation. Many pro-Kremlin channels have become popular, alongside accounts of journalists and other independent observers.
from us
