Почему люди обожают маньяков и как это монетизировать
Еду за рулём, слушаю подкаст Минаева. Между выпусками про Хрущёва и Маяковского вдруг — Тед Банди. Харизматичный красавчик, десятки жертв, а фанатки в зале суда кричат «вы его просто не понимаете».
На 37-й минуте ловлю себя на мысли: а почему нам это так нравится? И главное — как превратить чужую мрачную одержимость в свою светлую прибыль?
Психология тру-крайм простая:
⬇️ Мы хотим чувствовать контроль над страхом (поэтому смотрим на чужие трупы с дивана)
⬇️ Нам нужен адреналин без реальной опасности
⬇️ Женщины изучают «учебник выживания» (77% аудитории — дамы 25-44 лет)
⬇️ Всем хочется поиграть в детектива (не вставая с унитаза)
Люди обожают чувствовать себя умнее преступников. Поэтому самые успешные бренды не продают товары — они позволяют клиентам раскрывать «дела».
Выбрать курсы по организации пространства — значит «расследовать преступление против порядка».
Оптимизировать бизнес-процессы? Звучит скучнее понедельника. Гораздо бодрее — выследить корпоративных убийц времени.
Шутки шутками, но многие хотят быть героями собственных детективов. Проблема только в том, что в реальной жизни злодеи слишком банальные. Не Ганнибал Лектор с изысканными манерами, а прокрастинация в домашних тапочках и безразличие в мятой пижаме.
Но люди готовы платить даже за борьбу с такими неказистыми монстрами. Главное — подать это красиво. Как триллер, а не как инструкцию по эксплуатации собственной жизни.
В конце концов, мы все немножко психопаты. Просто одни режут людей, а другие — расходы. Вопрос лишь в том, чей нож острее.
Еду за рулём, слушаю подкаст Минаева. Между выпусками про Хрущёва и Маяковского вдруг — Тед Банди. Харизматичный красавчик, десятки жертв, а фанатки в зале суда кричат «вы его просто не понимаете».
На 37-й минуте ловлю себя на мысли: а почему нам это так нравится? И главное — как превратить чужую мрачную одержимость в свою светлую прибыль?
Психология тру-крайм простая:
Люди обожают чувствовать себя умнее преступников. Поэтому самые успешные бренды не продают товары — они позволяют клиентам раскрывать «дела».
Выбрать курсы по организации пространства — значит «расследовать преступление против порядка».
Оптимизировать бизнес-процессы? Звучит скучнее понедельника. Гораздо бодрее — выследить корпоративных убийц времени.
Шутки шутками, но многие хотят быть героями собственных детективов. Проблема только в том, что в реальной жизни злодеи слишком банальные. Не Ганнибал Лектор с изысканными манерами, а прокрастинация в домашних тапочках и безразличие в мятой пижаме.
Но люди готовы платить даже за борьбу с такими неказистыми монстрами. Главное — подать это красиво. Как триллер, а не как инструкцию по эксплуатации собственной жизни.
В конце концов, мы все немножко психопаты. Просто одни режут людей, а другие — расходы. Вопрос лишь в том, чей нож острее.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11
Визуальный обман или искусство продаж?
Расскажу вам историю про одного знакомого дизайнера. Назовём его Сашей. Работал он в небольшой студии, делал сайты за копейки.
Однажды Саша получил заказ на лендинг мобильного приложения. Приложение самое обычное — планировщик задач, таких тысячи. Функционал скромный, интерфейс так себе. Но Саша решил поколдовать с картинками.
Нарисовал он макеты экранов приложения такими сочными, что хотелось их съесть. Анимации плавные, интерфейс глянцевый, будто из будущего. На фоне — счастливые люди с айфонами радуются своей невероятной продуктивности.
Реальное приложение тормозило, глючило и выглядело как поделка студента. Но лендинг получился космический.
Результат? За первую неделю — несколько тысяч скачиваний и сотни предоплат за подписку. Инвесторы заинтересовались. Саша получил бонус больше годовой зарплаты.
Потом, конечно, началось столкновение с реальностью. Пользователи качали приложение, неприятно удивлялись и сразу удаляли. Отзывы злые — «обман», «ничего общего с картинками». Но было уже поздно. Первые продажи состоялись, статистика красивая, деньги получены.
— Послушай, Саш, — сказала я ему за кофе, — ты же понимаешь, что обманываешь людей?
— Не обманываю. Я продаю мечту. А то, что реальность не дотягивает — это уже не моя проблема. Я рисую то, каким приложение могло бы быть. Хотели бы они этого же от фотографа еды или риелтора?
И он прав. Вся индустрия так работает. Ресторан показывает идеальный стейк, а подаёт подошву. Квартиру снимают с виртуальной мебелью, а продают пустые стены. IT-продукт демонстрируют в глянцевых макетах, а выдают сырую бету.
Люди покупают глазами. Особенно в интернете, где нельзя потрогать товар. Картинка — единственный способ «почувствовать» продукт до покупки.
Саша теперь ведущий дизайнер в крупной компании. Рисует интерфейсы мобильных игр. Всё те же принципы — показать не то, что есть, а то, что могло бы быть. И пока люди готовы платить за красивые обёртки, индустрия будет их штамповать.
Такова жизнь. Мы все немножко покупаем кота в мешке. Только мешок теперь очень фотогеничный.
Расскажу вам историю про одного знакомого дизайнера. Назовём его Сашей. Работал он в небольшой студии, делал сайты за копейки.
Однажды Саша получил заказ на лендинг мобильного приложения. Приложение самое обычное — планировщик задач, таких тысячи. Функционал скромный, интерфейс так себе. Но Саша решил поколдовать с картинками.
Нарисовал он макеты экранов приложения такими сочными, что хотелось их съесть. Анимации плавные, интерфейс глянцевый, будто из будущего. На фоне — счастливые люди с айфонами радуются своей невероятной продуктивности.
Реальное приложение тормозило, глючило и выглядело как поделка студента. Но лендинг получился космический.
Результат? За первую неделю — несколько тысяч скачиваний и сотни предоплат за подписку. Инвесторы заинтересовались. Саша получил бонус больше годовой зарплаты.
Потом, конечно, началось столкновение с реальностью. Пользователи качали приложение, неприятно удивлялись и сразу удаляли. Отзывы злые — «обман», «ничего общего с картинками». Но было уже поздно. Первые продажи состоялись, статистика красивая, деньги получены.
— Послушай, Саш, — сказала я ему за кофе, — ты же понимаешь, что обманываешь людей?
— Не обманываю. Я продаю мечту. А то, что реальность не дотягивает — это уже не моя проблема. Я рисую то, каким приложение могло бы быть. Хотели бы они этого же от фотографа еды или риелтора?
И он прав. Вся индустрия так работает. Ресторан показывает идеальный стейк, а подаёт подошву. Квартиру снимают с виртуальной мебелью, а продают пустые стены. IT-продукт демонстрируют в глянцевых макетах, а выдают сырую бету.
Люди покупают глазами. Особенно в интернете, где нельзя потрогать товар. Картинка — единственный способ «почувствовать» продукт до покупки.
Саша теперь ведущий дизайнер в крупной компании. Рисует интерфейсы мобильных игр. Всё те же принципы — показать не то, что есть, а то, что могло бы быть. И пока люди готовы платить за красивые обёртки, индустрия будет их штамповать.
Такова жизнь. Мы все немножко покупаем кота в мешке. Только мешок теперь очень фотогеничный.
Друзья, тут во всю идёт голосование в конкурсе молодых и дерзких ТГ-авторов, а я, как вы помните, полезла в нём участвовать.
Раз вы всё еще здесь и читаете иногда мои посты, делаю вывод, что они вам нравятся, и могу рассчитывать на вашу поддержку.
Призываю ваши голоса, а инструкция проще некуда:
1️⃣ Обязательно подписаться на канал конкурса (а через 5 дней смело и без сожаления отписаться)
2️⃣ Выбрать мой канал в форме, указав свой ник в формате @username
Тем, кто проголосует — моя признательность и любовь.
Те, кому лень - от меня 100% принятия, 0% осуждения(лето-жара, хочется купаться-загорать и просекко, а не вот эти ваши все конкурсы)
Раз вы всё еще здесь и читаете иногда мои посты, делаю вывод, что они вам нравятся, и могу рассчитывать на вашу поддержку.
Призываю ваши голоса, а инструкция проще некуда:
Тем, кто проголосует — моя признательность и любовь.
Те, кому лень - от меня 100% принятия, 0% осуждения
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥14
Чужой порядок хуже своего бардака
Знакомая купила квартиру во вторичке и полгода не могла понять, почему чувствует себя в ней неуютно. Ремонт свежий, мебель хорошая, планировка удобная. Вроде все нормально, но что-то не то.
А потом до неё дошло: предыдущие хозяева расставили всё по своей логике. Шкафы, розетки, даже крючки в ванной — всё было не там, где удобно ей. Словно кто-то взял её внутренний GPS и перенастроил на неизвестную местность.
Она потратила ещё месяц на археологические раскопки собственного комфорта. Повесила зеркало в другое место, переставила диван, перенесла рабочую зону. Квартира медленно, но верно сдавалась под натиском её личной логики и стала наконец «её». Правда, с розетками и встроенными шкафами пришлось смириться — не каждый чужой порядок можно переделать без кредита на ремонт.
У другой подруги недавно появился новый босс. И поскольку ему совсем не хочется разбираться в уже сложившемся за много лет творческом бардаке, он решил устроить революцию. Притащил свой самый правильный «устав в чужой монастырь», и стал внедрять его без прелюдий и вазелина.
Команда сопротивляется, как иммунная система чужеродному телу. Старожилы саботируют нововведения с изяществом партизан — формально выполняют, но по духу игнорируют. А босс давит дальше, уверенный в правильности своего порядка.
И тут уж кто кого — то ли он систему под себя подомнёт, то ли система его переварит и выплюнет, как неудачный эксперимент. И думается мне, что сломать с наскока здесь не получится.
Но есть и третий вариант: встроиться в систему, как разведчик в глубоком тылу. Изучить процессы, выяснить, кто и почему делает именно так. А потом начать точечную эволюцию — здесь подкрутить, там оптимизировать, где-то деликатно намекнуть на альтернативный подход. Саботаж такому устроить сложнее, а союзниками обзавестить шансов гораздо больше.
Наверняка, кое-что придётся оставить как есть. Некоторые процессы въедаются в корпоративную ДНК так глубоко, что их смена обойдётся дороже, чем извлекаемая польза.
В итоге получается, что мы всю жизнь ходим по канату между двумя стратегиями — ломать чужой порядок под себя или терпеливо его эволюционировать.
И иногда лучше потратить время на изучение системы, чем сразу её крушить. Потому что идеальный порядок — это не про немедленную победу твоей логики, а про искусство балансировать между «как есть» и «как хочется». Ну или строить с нуля по собственной задумке — дом, квартиру или бизнес.
Знакомая купила квартиру во вторичке и полгода не могла понять, почему чувствует себя в ней неуютно. Ремонт свежий, мебель хорошая, планировка удобная. Вроде все нормально, но что-то не то.
А потом до неё дошло: предыдущие хозяева расставили всё по своей логике. Шкафы, розетки, даже крючки в ванной — всё было не там, где удобно ей. Словно кто-то взял её внутренний GPS и перенастроил на неизвестную местность.
Она потратила ещё месяц на археологические раскопки собственного комфорта. Повесила зеркало в другое место, переставила диван, перенесла рабочую зону. Квартира медленно, но верно сдавалась под натиском её личной логики и стала наконец «её». Правда, с розетками и встроенными шкафами пришлось смириться — не каждый чужой порядок можно переделать без кредита на ремонт.
У другой подруги недавно появился новый босс. И поскольку ему совсем не хочется разбираться в уже сложившемся за много лет творческом бардаке, он решил устроить революцию. Притащил свой самый правильный «устав в чужой монастырь», и стал внедрять его без прелюдий и вазелина.
Команда сопротивляется, как иммунная система чужеродному телу. Старожилы саботируют нововведения с изяществом партизан — формально выполняют, но по духу игнорируют. А босс давит дальше, уверенный в правильности своего порядка.
И тут уж кто кого — то ли он систему под себя подомнёт, то ли система его переварит и выплюнет, как неудачный эксперимент. И думается мне, что сломать с наскока здесь не получится.
Но есть и третий вариант: встроиться в систему, как разведчик в глубоком тылу. Изучить процессы, выяснить, кто и почему делает именно так. А потом начать точечную эволюцию — здесь подкрутить, там оптимизировать, где-то деликатно намекнуть на альтернативный подход. Саботаж такому устроить сложнее, а союзниками обзавестить шансов гораздо больше.
Наверняка, кое-что придётся оставить как есть. Некоторые процессы въедаются в корпоративную ДНК так глубоко, что их смена обойдётся дороже, чем извлекаемая польза.
В итоге получается, что мы всю жизнь ходим по канату между двумя стратегиями — ломать чужой порядок под себя или терпеливо его эволюционировать.
И иногда лучше потратить время на изучение системы, чем сразу её крушить. Потому что идеальный порядок — это не про немедленную победу твоей логики, а про искусство балансировать между «как есть» и «как хочется». Ну или строить с нуля по собственной задумке — дом, квартиру или бизнес.
Дверь с петель: новый тренд или старая мудрость?
Слушала недавно вебинар про то, как истории меняют мир, и зацепилась за одну.
На заводе назначили директором самого опытного сотрудника — того, кто начинал обычным работягой у станка. И вот на торжественной церемонии перед всем коллективом он собственноручно скрутил с петель дверь в свой кабинет, обозначив тем самым, что теперь к нему можно приходить всем по любому вопросу.
История, конечно, выглядит немного гиперболизированной. Вряд ли он действительно в любой момент мог каждого принять с любым вопросом.
Представляю, как через неделю этот директор сидит в туалете — единственном месте с закрывающейся дверью, — и судорожно пытается принимать стратегические решения между визитами сотрудников с вопросами «а можно ли красить забор в синий цвет?»
Но тренд на открытость руководителей сейчас действительно прослеживается во многих компаниях. И я, конечно, не призываю вас срочно бежать за шуруповёртом, но вот что работает:
Прозрачная коммуникация — делиться не только хорошими новостями, но и честно говорить о проблемах. Сотрудники всё равно чувствуют, когда что-то не так, только додумывают обычно что-то похуже реальности.
Обратная связь 360° — не только давать фидбек, но и принимать его. Причём без этого фирменного начальственного «спасибо за мнение, теперь делаем как я сказал».
Культура открытых дверей — когда любой может подойти с идеей или проблемой. Правда, здесь важно не превратиться в круглосуточную службу психологической поддержки для всех житейских вопросов сотрудников.
Демонстрация уязвимости — признание своих ошибок и сложностей. Удивительно, как это работает: стоит начальнику сказать «я тоже не знаю, как это решить», и команда вдруг начинает генерировать идеи вместо того, чтобы ждать указаний.
Конечно, у открытости есть свои подводные камни. Главный — это не просто снести все барьеры и превратить офис в коммуну хиппи. Открытость требует навыков конструктивного диалога и умения не путать доверие с вседозволенностью.
Возможно, тот директор с завода просто понял простую истину — между людьми и так нет настоящих дверей. Есть только наши страхи их открыть. А шуруповёрт — это всего лишь красивая метафора.
Слушала недавно вебинар про то, как истории меняют мир, и зацепилась за одну.
На заводе назначили директором самого опытного сотрудника — того, кто начинал обычным работягой у станка. И вот на торжественной церемонии перед всем коллективом он собственноручно скрутил с петель дверь в свой кабинет, обозначив тем самым, что теперь к нему можно приходить всем по любому вопросу.
История, конечно, выглядит немного гиперболизированной. Вряд ли он действительно в любой момент мог каждого принять с любым вопросом.
Представляю, как через неделю этот директор сидит в туалете — единственном месте с закрывающейся дверью, — и судорожно пытается принимать стратегические решения между визитами сотрудников с вопросами «а можно ли красить забор в синий цвет?»
Но тренд на открытость руководителей сейчас действительно прослеживается во многих компаниях. И я, конечно, не призываю вас срочно бежать за шуруповёртом, но вот что работает:
Прозрачная коммуникация — делиться не только хорошими новостями, но и честно говорить о проблемах. Сотрудники всё равно чувствуют, когда что-то не так, только додумывают обычно что-то похуже реальности.
Обратная связь 360° — не только давать фидбек, но и принимать его. Причём без этого фирменного начальственного «спасибо за мнение, теперь делаем как я сказал».
Культура открытых дверей — когда любой может подойти с идеей или проблемой. Правда, здесь важно не превратиться в круглосуточную службу психологической поддержки для всех житейских вопросов сотрудников.
Демонстрация уязвимости — признание своих ошибок и сложностей. Удивительно, как это работает: стоит начальнику сказать «я тоже не знаю, как это решить», и команда вдруг начинает генерировать идеи вместо того, чтобы ждать указаний.
Конечно, у открытости есть свои подводные камни. Главный — это не просто снести все барьеры и превратить офис в коммуну хиппи. Открытость требует навыков конструктивного диалога и умения не путать доверие с вседозволенностью.
Возможно, тот директор с завода просто понял простую истину — между людьми и так нет настоящих дверей. Есть только наши страхи их открыть. А шуруповёрт — это всего лишь красивая метафора.
Почему мы боимся менять то, что давно пора изменить
Когда-то очень давно, во времена беззаботной и нищей молодости, я снимала квартиру вместе с тремя соседями. И у нас была одна дурацкая традиция — мыть посуду строго по очереди. График висел на холодильнике, нерушимый как конституция. Каждый день недели был закреплён за кем-то из нас.
Проблема была в том, что все мы жили в разных ритмах. Кто-то приходил в час ночи и гремел тарелками, кто-то вставал в шесть утра и не мог найти чистую кружку, кто-то вообще питался дошираком и пользовался одной ложкой всю неделю. А ещё был сосед, который иногда забывал про свой день, и тогда раковина превращалась макет Пизанской башни.
Месяцами все ворчали, но никто не решался предложить изменения. Вдруг обидишь кого-то? Вдруг нарушишь хрупкое равновесие? Вдруг начнутся разборки?
А потом я просто сказала: «Слушайте, а что если каждый моет за собой сразу?» И знаете, что произошло? Все облегчённо выдохнули и сказали: «Наконец-то! А мы думали, ты за график держишься».
Оказалось, эту систему когда-то придумала предыдущая квартирантка, а мы просто боялись её трогать.
В компаниях сплошь и рядом такие истории. Отчёты, чтобы отчитаться, а не выводы сделать. Обязательное присутствие на планёрках, где можно было бы решить всё в чате за пять минут. Процедуры согласования, растягивающие любое решение на недели.
И все молчат. IT-отдел думает, что маркетингу так удобно. Маркетинг уверен, что финансисты не дадут ничего упростить. А финансисты вообще думают, что это требование гендира.
А генеральный директор тем временем мечтает отменить половину этой бюрократии, но боится: «Вдруг сотрудники подумают, что я не ценю их работу?»
В итоге большинство «сопротивления переменам» существует только в голове руководителя, а команда уже давно мечтает о том же самом.
Когда-то очень давно, во времена беззаботной и нищей молодости, я снимала квартиру вместе с тремя соседями. И у нас была одна дурацкая традиция — мыть посуду строго по очереди. График висел на холодильнике, нерушимый как конституция. Каждый день недели был закреплён за кем-то из нас.
Проблема была в том, что все мы жили в разных ритмах. Кто-то приходил в час ночи и гремел тарелками, кто-то вставал в шесть утра и не мог найти чистую кружку, кто-то вообще питался дошираком и пользовался одной ложкой всю неделю. А ещё был сосед, который иногда забывал про свой день, и тогда раковина превращалась макет Пизанской башни.
Месяцами все ворчали, но никто не решался предложить изменения. Вдруг обидишь кого-то? Вдруг нарушишь хрупкое равновесие? Вдруг начнутся разборки?
А потом я просто сказала: «Слушайте, а что если каждый моет за собой сразу?» И знаете, что произошло? Все облегчённо выдохнули и сказали: «Наконец-то! А мы думали, ты за график держишься».
Оказалось, эту систему когда-то придумала предыдущая квартирантка, а мы просто боялись её трогать.
В компаниях сплошь и рядом такие истории. Отчёты, чтобы отчитаться, а не выводы сделать. Обязательное присутствие на планёрках, где можно было бы решить всё в чате за пять минут. Процедуры согласования, растягивающие любое решение на недели.
И все молчат. IT-отдел думает, что маркетингу так удобно. Маркетинг уверен, что финансисты не дадут ничего упростить. А финансисты вообще думают, что это требование гендира.
А генеральный директор тем временем мечтает отменить половину этой бюрократии, но боится: «Вдруг сотрудники подумают, что я не ценю их работу?»
В итоге большинство «сопротивления переменам» существует только в голове руководителя, а команда уже давно мечтает о том же самом.
🔥14
Выжимка курса MBA за 12-часовую смену в ресторане
Вчера наткнулась на статью про основателя двух IT-стартапов о том, что лидерству его научили не акселераторы, а работа официантом в ресторане.
Пока мы строим «горизонтальные структуры» и внедряем agile, парень понял главное: управлять людьми учат 12-часовые смены в зале.
В ресторане нельзя делегировать проблему клиента системному аналитику. Нет времени на ретроспективы, когда за одним столом 6 человек орут, что их заказ потерялся, а за другим, что в их счёт включили чей-то элитный вискарь. А если твоя команда не работает слаженно — все видят твои косяки в режиме реального времени.
В IT мы можем месяцами скрывать, что продукт не работает. В ресторане фейл виден через 15 минут.
Может, стоит обязать всех тимлидов отработать смену в «Додо Пицце»? Глядишь, стендапы станут короче, а решения — быстрее.
Получается, лучшая школа менеджмента — это не Гарвард, а обычная столовая в час пик.
Вчера наткнулась на статью про основателя двух IT-стартапов о том, что лидерству его научили не акселераторы, а работа официантом в ресторане.
Пока мы строим «горизонтальные структуры» и внедряем agile, парень понял главное: управлять людьми учат 12-часовые смены в зале.
В ресторане нельзя делегировать проблему клиента системному аналитику. Нет времени на ретроспективы, когда за одним столом 6 человек орут, что их заказ потерялся, а за другим, что в их счёт включили чей-то элитный вискарь. А если твоя команда не работает слаженно — все видят твои косяки в режиме реального времени.
В IT мы можем месяцами скрывать, что продукт не работает. В ресторане фейл виден через 15 минут.
Может, стоит обязать всех тимлидов отработать смену в «Додо Пицце»? Глядишь, стендапы станут короче, а решения — быстрее.
Получается, лучшая школа менеджмента — это не Гарвард, а обычная столовая в час пик.
🔥12
Что нужно знать о персональных данных, чтобы не остаться без проекта
Ребят, сегодня к вам с лонгридом, который лучше прочитать сейчас или хотя бы сохранить.
Подгорело, потому что на ProductRadar снова вижу проекты, которые собирают персональные данные, но не думают о защите. Совсем.
А потом удивятся — за что штраф, за что блокировка.
Собрала коротко и по делу:
➡️ что сейчас реально грозит за нарушение закона
➡️ что нужно сделать, чтобы не влететь
➡️ и сколько стоит защититься на старте
Забирайте — пригодится, когда нужно будет сделать.
А сделать это точно будет нужно.
Ребят, сегодня к вам с лонгридом, который лучше прочитать сейчас или хотя бы сохранить.
Подгорело, потому что на ProductRadar снова вижу проекты, которые собирают персональные данные, но не думают о защите. Совсем.
А потом удивятся — за что штраф, за что блокировка.
Собрала коротко и по делу:
Забирайте — пригодится, когда нужно будет сделать.
А сделать это точно будет нужно.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍4
Всё по меню
Вспомнила историю. Командировка, весь день на встречах. Люди, переговоры, кофе из автоматов, чужие офисы, чужие вопросы.
Возвращаюсь в гостиницу с одной мыслью — быстрее добраться до номера и хоть немного передохнуть. Но работа не ждёт: нужно еще написать несколько важных писем.
Весь день во рту ни крошки, а спускаться в ресторан сил нет совсем. Звоню на ресепшен: «Можно заказать ужин в номер? И скажите, цены такие же, как в ресторане?» — «Конечно, все по меню».
Заказала. Жду. Еду принесли и правда вкусную. Прям как надо.
А потом приносят счёт. Сумма больше ожидаемой процентов на пятнадцать. «Извините, а что это за доплата?» — «Это сервисный сбор за обслуживание в номере».
Беру карточку меню, ищу... Есть! В самом низу, шрифтом размером с комариный зрачок: «За обслуживание в номере дополнительно взимается 15%».
И вот сижу я с этим счетом и думаю: кто здесь дурак?
Я, которая не прочитала мелкий шрифт до конца и не допросила администратора с пристрастием? Или сотрудник ресепшена, который с легкостью «забыл» упомянуть о доплате?
На самом деле неважно. Важно, что, как в том анекдоте, «осадочек остался». Неприятный, липкий. Кто-то в такой ситуации чувствует себя невнимательным лопухом, кто-то — жертвой коварного маркетинга. И в том, и в другом случае эмоция негативная.
В следующий раз, выбирая место для проживания, я обязательно вспомню этот момент. Не сумму доплаты — она была не критичной. А чувство, что меня провели тропой «само собой разумеется», где ничего само собой не разумеется. И подумаю: а стоит ли снова играть в эту рулетку с сюрпризами?
Мораль простая: любая недосказанность в ценообразовании — это мина замедленного действия, заложенная прямо под отношения с клиентом. Покупатель может простить высокую цену, если она обоснована и озвучена сразу. Но «сюрпризы» в счете не прощает никто. Даже если формально вся информация была доступна шрифтом для муравьев в углу карточки.
Дьявол кроется в деталях, и прозрачность — это не про юридическую чистоту и не про соблюдение буквы закона. Это про человеческие отношения и понимание, что доверие нарабатывается годами, а убивается одной строчкой в счете.
Вспомнила историю. Командировка, весь день на встречах. Люди, переговоры, кофе из автоматов, чужие офисы, чужие вопросы.
Возвращаюсь в гостиницу с одной мыслью — быстрее добраться до номера и хоть немного передохнуть. Но работа не ждёт: нужно еще написать несколько важных писем.
Весь день во рту ни крошки, а спускаться в ресторан сил нет совсем. Звоню на ресепшен: «Можно заказать ужин в номер? И скажите, цены такие же, как в ресторане?» — «Конечно, все по меню».
Заказала. Жду. Еду принесли и правда вкусную. Прям как надо.
А потом приносят счёт. Сумма больше ожидаемой процентов на пятнадцать. «Извините, а что это за доплата?» — «Это сервисный сбор за обслуживание в номере».
Беру карточку меню, ищу... Есть! В самом низу, шрифтом размером с комариный зрачок: «За обслуживание в номере дополнительно взимается 15%».
И вот сижу я с этим счетом и думаю: кто здесь дурак?
Я, которая не прочитала мелкий шрифт до конца и не допросила администратора с пристрастием? Или сотрудник ресепшена, который с легкостью «забыл» упомянуть о доплате?
На самом деле неважно. Важно, что, как в том анекдоте, «осадочек остался». Неприятный, липкий. Кто-то в такой ситуации чувствует себя невнимательным лопухом, кто-то — жертвой коварного маркетинга. И в том, и в другом случае эмоция негативная.
В следующий раз, выбирая место для проживания, я обязательно вспомню этот момент. Не сумму доплаты — она была не критичной. А чувство, что меня провели тропой «само собой разумеется», где ничего само собой не разумеется. И подумаю: а стоит ли снова играть в эту рулетку с сюрпризами?
Мораль простая: любая недосказанность в ценообразовании — это мина замедленного действия, заложенная прямо под отношения с клиентом. Покупатель может простить высокую цену, если она обоснована и озвучена сразу. Но «сюрпризы» в счете не прощает никто. Даже если формально вся информация была доступна шрифтом для муравьев в углу карточки.
Дьявол кроется в деталях, и прозрачность — это не про юридическую чистоту и не про соблюдение буквы закона. Это про человеческие отношения и понимание, что доверие нарабатывается годами, а убивается одной строчкой в счете.
Как потонуть в попытке сэкономить
Снова в дороге залипла в познавательные истории, и в этот раз в мои уши врезался Титаник.
Никогда не копалась в деталях и с удивлением узнала: дело было не столько в айсберге, сколько… в заклёпках. Корабль утонул потому что на верфи в Белфасте решили сэкономить и вместо качественных стальных заклёпок поставили дешёвые железные. С высоким содержанием шлака.
В момент удара они не выдержали и выскочили, как пробки из шампанского на свадьбе у родственников — с грохотом и необратимыми последствиями.
Экономия в несколько тысяч фунтов привела к гибели 1517 человек и позорному концу «непотопляемой» легенды. А всё начиналось как обычно — «ну что там эти заклёпки, мелочь же».
Пока слушала, мысленно перенеслась в начало своего пути в одном из ИТ-интеграторов.
Клиент — федеральная розничная сеть, проект на 45 миллионов. Сложный, интересный, амбициозный. Срок — 4 месяца.
И всё бы ничего, если бы не одно «блестящее» решение сэкономить пару миллионов и вместо лицензии на ПО поставить open-source. «Наши сами всё допилят, зачем переплачивать», — бодро сказал техдир. А я, как капитан Титаника, держу курс и делаю вид, что всё под контролем.
Через месяц «айсберг» ворвался в чат: система не дружила с архитектурой. Разработчики по 12 часов в день с глазами как у сов, и с кофе, бегущим по венам, пытаются совладать с этим зверем. Срывы сроков, нервы, обещания.
А потом демонстрация клиенту — и всё. Система падает под весом одного запроса. Не айсберг, конечно, но выглядело не менее эффектно.
Финал предсказуем: лицензию всё-таки купили. Только не за два миллиона, а за почти четыре. Плюс переработки, плюс упущенные возможности, плюс шлейф «а эти точно справятся?» ещё на пару лет.
С тех пор я запомнила: экономить можно на командировках, кофе или подарках к 23 февраля. Но не на тех вещах, которые держат конструкцию.
Потому что между «дорого, но работает» и «дёшево, но на авось» лежит пропасть. На одной стороне — спокойный сон и довольные клиенты. На другой — звонки в три утра и репутация, которую не склеишь никакими оправданиями.
Самые незаметные детали часто оказываются самыми важными. И лучше переплатить за качественные заклёпки, чем потом собирать обломки своего Титаника.
Снова в дороге залипла в познавательные истории, и в этот раз в мои уши врезался Титаник.
Никогда не копалась в деталях и с удивлением узнала: дело было не столько в айсберге, сколько… в заклёпках. Корабль утонул потому что на верфи в Белфасте решили сэкономить и вместо качественных стальных заклёпок поставили дешёвые железные. С высоким содержанием шлака.
В момент удара они не выдержали и выскочили, как пробки из шампанского на свадьбе у родственников — с грохотом и необратимыми последствиями.
Экономия в несколько тысяч фунтов привела к гибели 1517 человек и позорному концу «непотопляемой» легенды. А всё начиналось как обычно — «ну что там эти заклёпки, мелочь же».
Пока слушала, мысленно перенеслась в начало своего пути в одном из ИТ-интеграторов.
Клиент — федеральная розничная сеть, проект на 45 миллионов. Сложный, интересный, амбициозный. Срок — 4 месяца.
И всё бы ничего, если бы не одно «блестящее» решение сэкономить пару миллионов и вместо лицензии на ПО поставить open-source. «Наши сами всё допилят, зачем переплачивать», — бодро сказал техдир. А я, как капитан Титаника, держу курс и делаю вид, что всё под контролем.
Через месяц «айсберг» ворвался в чат: система не дружила с архитектурой. Разработчики по 12 часов в день с глазами как у сов, и с кофе, бегущим по венам, пытаются совладать с этим зверем. Срывы сроков, нервы, обещания.
А потом демонстрация клиенту — и всё. Система падает под весом одного запроса. Не айсберг, конечно, но выглядело не менее эффектно.
Финал предсказуем: лицензию всё-таки купили. Только не за два миллиона, а за почти четыре. Плюс переработки, плюс упущенные возможности, плюс шлейф «а эти точно справятся?» ещё на пару лет.
С тех пор я запомнила: экономить можно на командировках, кофе или подарках к 23 февраля. Но не на тех вещах, которые держат конструкцию.
Потому что между «дорого, но работает» и «дёшево, но на авось» лежит пропасть. На одной стороне — спокойный сон и довольные клиенты. На другой — звонки в три утра и репутация, которую не склеишь никакими оправданиями.
Самые незаметные детали часто оказываются самыми важными. И лучше переплатить за качественные заклёпки, чем потом собирать обломки своего Титаника.
👍12🔥5
Оливковая философия экономии
Пару месяцев назад разговаривала с фаундером. Жаловался, что при выручке 15 млн в месяц денег как не было, так и нет. Объяснял проблемы: команда работает плохо, инвесторы тупят, рынок сложный. Да и вообще, как предприниматель он так себе, а как финансист вообще никакой.
Пока выжимала жилетку от его слёз, рассказала историю про American Airlines. В 80-х их руководитель заметил, что пассажиры бизнес-класса оставляют оливки в салатах. Убрал одну оливку из каждого блюда — сэкономил $40К в год.
Фаундер выдвинул губу на 13 миллиметров, что значило «не верю в такую ерунду».
— Красивая сказка. Но при чём тут моя ситуация?
— Как при чём? Давай искать твои «оливки».
Оказалось:
⬇️ Офис в центре за 800К в месяц на 12 человек
⬇️ Подписки на кучу сервисов за 200К, половина дублирует функции
⬇️ Раз в две недели тимбилдинги по 300К «для поднятия боевого духа команды»
⬇️ Топовые корпоративные тарифы у всех операторов
Итого 1,7 млн в месяц улетало в трубу. Каждый расход по отдельности кажется мелочью. А вместе получается прорва денег.
Через месяц переехал в коворкинг, отрубил половину подписок, сделал оптимизацию расходов на связь. Экономия — 1,2 млн в месяц. С роскошных тимбилдингов решил съезжать постепенно, чтобы не спугнуть привыкшую к хорошему команду(а зря).
Все ищут волшебную кнопку «увеличить выручку».
А стоит иногда нажать кнопку «отменить бессмысленное». Она дешевле и работает быстрее.
Пару месяцев назад разговаривала с фаундером. Жаловался, что при выручке 15 млн в месяц денег как не было, так и нет. Объяснял проблемы: команда работает плохо, инвесторы тупят, рынок сложный. Да и вообще, как предприниматель он так себе, а как финансист вообще никакой.
Пока выжимала жилетку от его слёз, рассказала историю про American Airlines. В 80-х их руководитель заметил, что пассажиры бизнес-класса оставляют оливки в салатах. Убрал одну оливку из каждого блюда — сэкономил $40К в год.
Фаундер выдвинул губу на 13 миллиметров, что значило «не верю в такую ерунду».
— Красивая сказка. Но при чём тут моя ситуация?
— Как при чём? Давай искать твои «оливки».
Оказалось:
Итого 1,7 млн в месяц улетало в трубу. Каждый расход по отдельности кажется мелочью. А вместе получается прорва денег.
Через месяц переехал в коворкинг, отрубил половину подписок, сделал оптимизацию расходов на связь. Экономия — 1,2 млн в месяц. С роскошных тимбилдингов решил съезжать постепенно, чтобы не спугнуть привыкшую к хорошему команду
Все ищут волшебную кнопку «увеличить выручку».
А стоит иногда нажать кнопку «отменить бессмысленное». Она дешевле и работает быстрее.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10
Иногда мне не хватает одного формата, чтобы уместить всё
Есть у меня истории, которые иногда так и просятся наружу.
Смешные, нелепые или до боли жизненные.
Пишешь и понимаешь: в формате этого пространства им будет тесно. Не та сцена, не тот жанр.
Так спонтанно решила родить для таких историй отдельное уютное местечко — канал «Декорация такая...».
Про повседневность, людей, улицы, реплики мимоходом.
Про наши будни, где реальность слегка перекошена, как дешёвый театральный реквизит. Но в этом и есть очарование.
В первом посте я недавно хоронила галантность.
Если зайдёт, проходите в зал и занимайте места, согласно купленным билетам.
Есть у меня истории, которые иногда так и просятся наружу.
Смешные, нелепые или до боли жизненные.
Пишешь и понимаешь: в формате этого пространства им будет тесно. Не та сцена, не тот жанр.
Так спонтанно решила родить для таких историй отдельное уютное местечко — канал «Декорация такая...».
Про повседневность, людей, улицы, реплики мимоходом.
Про наши будни, где реальность слегка перекошена, как дешёвый театральный реквизит. Но в этом и есть очарование.
В первом посте я недавно хоронила галантность.
Если зайдёт, проходите в зал и занимайте места, согласно купленным билетам.
Telegram
Декорация такая...
Жизнь — не театр, но декорации впечатляют.
Истории из повседневности, в которых всё немного не так, как хотелось бы, но именно так, как обычно бывает.
Истории из повседневности, в которых всё немного не так, как хотелось бы, но именно так, как обычно бывает.
1👍8
Импровизация как навык выживания
Читала на днях статейку, как в Штатах полицейских учат быть лидерами с помощью импровизации.
Не тренингов «как держать строй», не лекций по командной риторике, а упражнений из театра: «Да, и…», «Давайте разыграем сцену», «Слушай не чтобы ответить, а чтобы понять».
На первый взгляд звучит странно. Люди в форме, привыкшие к чётким протоколам, учатся гибкости. Но чем больше думала об этом, тем больше мне казалось, что это идеальная метафора для любого из нас.
Потому что жизнь — это не сценарий.
Тут никто не выдаёт реплики заранее.
Мы всё время на сцене без текста, с другими такими же импровизаторами, у каждого своя роль, своё напряжение, своя правда.
И выигрывает не тот, кто громче орёт, а тот, кто умеет слушать. Кто способен уловить движение партнёра и подхватить.
Не спорить, а продолжать.
Не обрывать, а добавлять.
Полицейские, прошедшие такие тренинги, стали меньше конфликтовать и больше договариваться. А всё потому, что в основе хорошей импровизации — доверие.
Если ты не доверяешь партнёру, сцена развалится.
Если не доверяешь себе — тоже.
И вот тут уже вообще не важно, в погонах ты или в пижаме.
Хочешь быть лидером — учись быть в моменте.
Говорить «да» чужим идеям.
И быть достаточно смелым, чтобы не играть роль, а быть собой.
Иногда один шаг от «контролировать» до «слышать», и всё вокруг меняется. Возможно, не мир. Но хотя бы ты в нём.
Читала на днях статейку, как в Штатах полицейских учат быть лидерами с помощью импровизации.
Не тренингов «как держать строй», не лекций по командной риторике, а упражнений из театра: «Да, и…», «Давайте разыграем сцену», «Слушай не чтобы ответить, а чтобы понять».
На первый взгляд звучит странно. Люди в форме, привыкшие к чётким протоколам, учатся гибкости. Но чем больше думала об этом, тем больше мне казалось, что это идеальная метафора для любого из нас.
Потому что жизнь — это не сценарий.
Тут никто не выдаёт реплики заранее.
Мы всё время на сцене без текста, с другими такими же импровизаторами, у каждого своя роль, своё напряжение, своя правда.
И выигрывает не тот, кто громче орёт, а тот, кто умеет слушать. Кто способен уловить движение партнёра и подхватить.
Не спорить, а продолжать.
Не обрывать, а добавлять.
Полицейские, прошедшие такие тренинги, стали меньше конфликтовать и больше договариваться. А всё потому, что в основе хорошей импровизации — доверие.
Если ты не доверяешь партнёру, сцена развалится.
Если не доверяешь себе — тоже.
И вот тут уже вообще не важно, в погонах ты или в пижаме.
Хочешь быть лидером — учись быть в моменте.
Говорить «да» чужим идеям.
И быть достаточно смелым, чтобы не играть роль, а быть собой.
Иногда один шаг от «контролировать» до «слышать», и всё вокруг меняется. Возможно, не мир. Но хотя бы ты в нём.
1
Какая метрика влияет на доход твоего бизнеса и как ты на неё влияешь?
Это, кстати, один из первых вопросов, который задают инвесторы на встрече с фаундерами. Иногда даже до того, как нальют кофе (в особо тяжёлых случаях вместо кофе). Если фаундер начинает мяться, рассказывать про «много факторов» и «это сложный вопрос», на их лицах появляется лёгкая тень сомнения, стоит ли вообще тратить время на разговор.
История №1. Airbnb и три фотки
В 2009-м Airbnb трясло как старую стиральную машину. Люди выкладывали мутные фото своих квартир: ковёр на стене, кастрюля в кадре, хозяин в трусах на фоне. Команда пошла по хостам с фотоаппаратом и начала снимать жильё так, чтобы хотелось жить. Через месяц бронирования выросли в два раза.
Метрика, которая сдвинула выручку? Конверсия из просмотра в бронь.
История №2. Ресторан с пятью столами
Мой приятель — владелец маленького ресторана. Мерил всё: средний чек, оборачиваемость, количество приборов на столе. Только после месяца наблюдений понял: его доход зависит не от среднего чека, а от числа повторных визитов в неделю. Запустили акцию «Два визита — десерт в подарок». Через два месяца выручка выросла на 18%, а посетители на столько же в талии.
История №3. Amazon и скорость доставки
Amazon давно следит за кучей метрик, но в начале 2000-х поняли: если доставка превышает 2 дня, повторных заказов не жди. Они вбухали миллионы в логистику и придумали Prime. Сейчас Prime даёт им больше $25 млрд в год. Метрика — среднее время доставки. Иногда весь бизнес держится на том, дойдёт ли посылка быстрее, чем ты передумаешь.
История №4. SaaS-продукт с непростым «входом»
В одном дружественном IT-проекте мы месяцами оптимизировали рекламу, пока не заметили, что реальный провал в онбординге: 60% пользователей не доходили до первого результата в сервисе.
Починили процесс входа (подсказки, шаблоны, быстрые сценарии) — и LTV вырос в 1,5 раза. Магия? Нет, просто убрали грабли с дороги клиента.
В каждом бизнесе есть одна-две метрики, которые бустят доход сильнее всего. Осталось только найти эти самые «кнопки» (процессы, которые на них влияют), улучшать их регулярно и не отвлекаться на красивые, но бесполезные показатели.
Это, кстати, один из первых вопросов, который задают инвесторы на встрече с фаундерами. Иногда даже до того, как нальют кофе (в особо тяжёлых случаях вместо кофе). Если фаундер начинает мяться, рассказывать про «много факторов» и «это сложный вопрос», на их лицах появляется лёгкая тень сомнения, стоит ли вообще тратить время на разговор.
История №1. Airbnb и три фотки
В 2009-м Airbnb трясло как старую стиральную машину. Люди выкладывали мутные фото своих квартир: ковёр на стене, кастрюля в кадре, хозяин в трусах на фоне. Команда пошла по хостам с фотоаппаратом и начала снимать жильё так, чтобы хотелось жить. Через месяц бронирования выросли в два раза.
Метрика, которая сдвинула выручку? Конверсия из просмотра в бронь.
История №2. Ресторан с пятью столами
Мой приятель — владелец маленького ресторана. Мерил всё: средний чек, оборачиваемость, количество приборов на столе. Только после месяца наблюдений понял: его доход зависит не от среднего чека, а от числа повторных визитов в неделю. Запустили акцию «Два визита — десерт в подарок». Через два месяца выручка выросла на 18%,
История №3. Amazon и скорость доставки
Amazon давно следит за кучей метрик, но в начале 2000-х поняли: если доставка превышает 2 дня, повторных заказов не жди. Они вбухали миллионы в логистику и придумали Prime. Сейчас Prime даёт им больше $25 млрд в год. Метрика — среднее время доставки. Иногда весь бизнес держится на том, дойдёт ли посылка быстрее, чем ты передумаешь.
История №4. SaaS-продукт с непростым «входом»
В одном дружественном IT-проекте мы месяцами оптимизировали рекламу, пока не заметили, что реальный провал в онбординге: 60% пользователей не доходили до первого результата в сервисе.
Починили процесс входа (подсказки, шаблоны, быстрые сценарии) — и LTV вырос в 1,5 раза. Магия? Нет, просто убрали грабли с дороги клиента.
В каждом бизнесе есть одна-две метрики, которые бустят доход сильнее всего. Осталось только найти эти самые «кнопки» (процессы, которые на них влияют), улучшать их регулярно и не отвлекаться на красивые, но бесполезные показатели.
3👍6🔥4
Когда всё сходится в отчётах, но не в жизни
В работе с предпринимателями часто вижу одну и ту же картину: в цифрах — всё прекрасно: прибыль есть, показатели растут, презентации сияют.
А в реальности — денег нет даже на зарплаты.
И вот на очередной встрече слышу знакомое:
— Не понимаю, где они потерялись.
Недавно наткнулась на канал Влада FinanceBro и залипла.
У него подход, который я люблю и сама практикую: про сложные финансы объяснять простым языком и с примерами из жизни.
Открыла пост про то, почему высокая EBITDA не значит деньги в кармане. Думаю: «Да ладно, я же это сто раз объясняла клиентам». Через пару абзацев поняла, что и сама недообъясняла.
Или что такое факторинг: «Зарплату платить нужно сейчас, а клиент заплатит через полгода. Продаешь свою дебиторку банку за процент — получаешь деньги сразу».
Влад работает в Альфа-Банке, структурирует сложные сделки, но при этом умеет объяснять так, что понятно даже моей маме. А это, поверьте, задачка с десятком звёздочек.
Короче, если вы думаете, что корпоративные финансы — это скучно и для «своих», загляните к нему. Читается легко, как мемы, но польза как от хорошего курса за пару сотен тысяч. Ссылку оставлю, читайте пару постов и подписывайтесь, потом спасибо скажете — @financebroru
В работе с предпринимателями часто вижу одну и ту же картину: в цифрах — всё прекрасно: прибыль есть, показатели растут, презентации сияют.
А в реальности — денег нет даже на зарплаты.
И вот на очередной встрече слышу знакомое:
— Не понимаю, где они потерялись.
Недавно наткнулась на канал Влада FinanceBro и залипла.
У него подход, который я люблю и сама практикую: про сложные финансы объяснять простым языком и с примерами из жизни.
Открыла пост про то, почему высокая EBITDA не значит деньги в кармане. Думаю: «Да ладно, я же это сто раз объясняла клиентам». Через пару абзацев поняла, что и сама недообъясняла.
Или что такое факторинг: «Зарплату платить нужно сейчас, а клиент заплатит через полгода. Продаешь свою дебиторку банку за процент — получаешь деньги сразу».
Влад работает в Альфа-Банке, структурирует сложные сделки, но при этом умеет объяснять так, что понятно даже моей маме. А это, поверьте, задачка с десятком звёздочек.
Короче, если вы думаете, что корпоративные финансы — это скучно и для «своих», загляните к нему. Читается легко, как мемы, но польза как от хорошего курса за пару сотен тысяч. Ссылку оставлю, читайте пару постов и подписывайтесь, потом спасибо скажете — @financebroru
1👍4🔥3
И снова про метрики (вот жеж душнила)
В продолжение темы с метриками, которые влияют на доход, накидала для вас шпаргалку с базовыми вариантами для нескольких самых распространенных бизнес-моделей.
Забирайте в избранное, пригодится, когда будете строить очередной блок гипотез, как же нам выраститьэтот грёбаный LTV и понизить этот сраный CAC 😎
В продолжение темы с метриками, которые влияют на доход, накидала для вас шпаргалку с базовыми вариантами для нескольких самых распространенных бизнес-моделей.
Забирайте в избранное, пригодится, когда будете строить очередной блок гипотез, как же нам вырастить
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegraph
Какие метрики влияют на деньги?
Когда инвесторы спрашивают фаундера, какая метрика больше всего влияет на деньги, им нужен не длинный рассказ, а конкретный показатель и понимание, что помогает ему расти. Ниже — основные метрики для разных типов бизнеса и процессы, которые на них влияют.…
👍5🔥4
Почему инвесторы игнорируют ROI и что считают вместо него
Раз уж я запела на этой неделе песенку про метрики дохода, то давайте добью тему и покажу ещё взгляд со стороны инвестораи закончу уже душнить, а то совсем разбежитесь
Спойлер: классический ROI их интересует примерно как позапрошлогодняя отчётность.
Проблема ROI в стартапах
ROI (Return on Investment) выглядит логично: вложил — получил — посчитал разницу. Но для стартапов эта метрика работает как навигатор без интернета — формально есть, а толку мало.
Формула ROI: (Доход - Инвестиции) / Инвестиции × 100%
Основные проблемы:
⬇️ Игнорирует фактор времени
Получить 200% ROI за год или за пять лет в формуле выглядит одинаково. Но для инвестора это кардинально разные сценарии.
⬇️ Не учитывает риски
В стартапах высокая доходность всегда связана с высокими рисками. ROI этого не отражает.
⬇️ Проблема с отрицательными значениями
На ранних стадиях стартапы показывают ROI: -100%, что делает сравнение бессмысленным.
ROR vs ROI
Rate of Return (ROR) — это годовая доходность с учётом времени и сложного процента, считается так:
((Конечная стоимость / Начальные инвестиции)^(1/количество лет)) - 1
Пример расчёта:
Вложили: 5 млн рублей
Продали долю через 4 года: 80 млн рублей
ROR = (80/5)^(1/4) - 1 = 1 или 100% годовых
Почему ROR работает лучше:
⬆️ Учитывает временную стоимость денег
Показывает реальную годовую доходность, которую можно сравнить с альтернативными инвестициями.
⬆️ Работает с любыми периодами
Можно сравнивать проекты с разными горизонтами инвестирования.
⬆️ Понятен инвесторам
30% годовых — это конкретная цифра, которую можно сопоставить с рыночными ставками.
Практический пример
Два стартапа показывают ROI 400%:
Стартап А: получил результат за 2 года (ROR = 124% годовых)
Стартап Б: получил результат за 6 лет (ROR = 31% годовых)
Инвестор выберет стартап А, хотя итоговый ROI одинаковый.
В РФ ещё плюс ко всему есть особенности, которые западные формулы не учитывают. Курсовые колебания, например. Или внезапные изменения в законодательстве. Поэтому к ROR стоит добавлять поправочный коэффициент на «русскую рулетку» – примерно 1.5 к риску.
И ещё главное помнить: любая метрика может соврать, если её неправильно готовить. Как говорил один мой знакомый финансист: «Цифры не врут. Врут люди, которые их интерпретируют»
Так что считайте честно, инвестируйте с умом и не забывайте: в мире стартапов важна не только прибыль, но и скорость её получения.
Раз уж я запела на этой неделе песенку про метрики дохода, то давайте добью тему и покажу ещё взгляд со стороны инвестора
Спойлер:
Проблема ROI в стартапах
ROI (Return on Investment) выглядит логично: вложил — получил — посчитал разницу. Но для стартапов эта метрика работает как навигатор без интернета — формально есть, а толку мало.
Формула ROI: (Доход - Инвестиции) / Инвестиции × 100%
Основные проблемы:
Получить 200% ROI за год или за пять лет в формуле выглядит одинаково. Но для инвестора это кардинально разные сценарии.
В стартапах высокая доходность всегда связана с высокими рисками. ROI этого не отражает.
На ранних стадиях стартапы показывают ROI: -100%, что делает сравнение бессмысленным.
ROR vs ROI
Rate of Return (ROR) — это годовая доходность с учётом времени и сложного процента, считается так:
((Конечная стоимость / Начальные инвестиции)^(1/количество лет)) - 1
Пример расчёта:
Вложили: 5 млн рублей
Продали долю через 4 года: 80 млн рублей
ROR = (80/5)^(1/4) - 1 = 1 или 100% годовых
Почему ROR работает лучше:
Показывает реальную годовую доходность, которую можно сравнить с альтернативными инвестициями.
Можно сравнивать проекты с разными горизонтами инвестирования.
30% годовых — это конкретная цифра, которую можно сопоставить с рыночными ставками.
Практический пример
Два стартапа показывают ROI 400%:
Стартап А: получил результат за 2 года (ROR = 124% годовых)
Стартап Б: получил результат за 6 лет (ROR = 31% годовых)
Инвестор выберет стартап А, хотя итоговый ROI одинаковый.
В РФ ещё плюс ко всему есть особенности, которые западные формулы не учитывают. Курсовые колебания, например. Или внезапные изменения в законодательстве. Поэтому к ROR стоит добавлять поправочный коэффициент на «русскую рулетку» – примерно 1.5 к риску.
И ещё главное помнить: любая метрика может соврать, если её неправильно готовить. Как говорил один мой знакомый финансист: «Цифры не врут. Врут люди, которые их интерпретируют»
Так что считайте честно, инвестируйте с умом и не забывайте: в мире стартапов важна не только прибыль, но и скорость её получения.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥5👍4
Что будет, если ваши конкуренты завтра исчезнут?
Представьте: просыпаетесь утром, а конкурентов нет. Совсем. Звучит как мечта предпринимателя, правда? Весь рынок ваш, клиенты выстраиваются в очередь, деньги текут рекой.
Но давайте честно: это может стать началом самого изощренного кошмара. Примерно как получить в наследство замок с привидениями — красиво выглядит, пока не начинаешь там жить.
Расслабление убивает быстрее голода
Без конкурентов вы перестаете бежать. Зачем улучшать продукт, если клиентам некуда идти? Зачем думать о цене, когда альтернатив нет? Ваша команда превращается в тёпленькое уютное болотце, где главное достижение дня — не пролить кофе на клавиатуру.
Результат предсказуем: через пару лет на рынок войдет кто-то новый и съест вас одним укусом, пока вы спали на лаврах. Как сказал бы один мой знакомый директор: «Дохлая лошадь просто ленивая. Если хлестать сильнее и поленом, скелет восстанет и поскачет куда надо».
Клиенты становятся токсичными
Парадокс монополии: когда у клиентов нет выбора, они становятся более требовательными и агрессивными. Вся фрустрация от отсутствия альтернатив выливается на вас. Каждая мелочь превращается в скандал, потому что деваться им некуда.
Ценовой потолок, который рухнет вам на голову
Думаете, сможете задрать цены? Не тут-то было. Монополия привлекает внимание регуляторов, СМИ и общественности. Каждый ваш шаг будет под микроскопом. А еще без ценовых ориентиров конкурентов вы потеряете понимание, сколько клиенты готовы платить на самом деле.
Без конкурентов ценообразование превращается в гадание на кофейной гуще, только вместо будущего вы угадываете, не разорите ли клиентов своей жадностью.
Смерть инноваций (и не только их)
Конкуренты — это не только угроза, но и источник идей. Они заставляют искать новые решения, подсматривать лучшие практики, адаптировать чужие находки.
Талантливые люди уйдут. Лучшие специалисты хотят вызовов и роста. В компании-монополисте им станет скучно. Они уйдут искать драйв в стартапы или создадут собственный бизнес, который потом станет вашим конкурентом. Ирония судьбы в чистом виде.
Неожиданный конкурент ударит больнее
Компании, привыкшие к конкуренции, имеют иммунитет к угрозам. Монополисты нет. Когда появится новый игрок (а он появится), у вас не будет навыков быстрого реагирования.
Когда представляю мир без конкуренции, вижу тот мультик про круглых животных — смешно и печально одновременно.
И если в очередной раз в голову лезет шальная мечтательная мысль «да чтоб вы все вымерли», рекомендую пересматривать. Вангую — резко передумаете на «счастья-здоровья вам на долгие лета».
P.S. Завтра приведу пример бизнеса, который слишком поверил в себя. Не переключайтесь!
Представьте: просыпаетесь утром, а конкурентов нет. Совсем. Звучит как мечта предпринимателя, правда? Весь рынок ваш, клиенты выстраиваются в очередь, деньги текут рекой.
Но давайте честно: это может стать началом самого изощренного кошмара. Примерно как получить в наследство замок с привидениями — красиво выглядит, пока не начинаешь там жить.
Расслабление убивает быстрее голода
Без конкурентов вы перестаете бежать. Зачем улучшать продукт, если клиентам некуда идти? Зачем думать о цене, когда альтернатив нет? Ваша команда превращается в тёпленькое уютное болотце, где главное достижение дня — не пролить кофе на клавиатуру.
Результат предсказуем: через пару лет на рынок войдет кто-то новый и съест вас одним укусом, пока вы спали на лаврах. Как сказал бы один мой знакомый директор: «Дохлая лошадь просто ленивая. Если хлестать сильнее и поленом, скелет восстанет и поскачет куда надо».
Клиенты становятся токсичными
Парадокс монополии: когда у клиентов нет выбора, они становятся более требовательными и агрессивными. Вся фрустрация от отсутствия альтернатив выливается на вас. Каждая мелочь превращается в скандал, потому что деваться им некуда.
Ценовой потолок, который рухнет вам на голову
Думаете, сможете задрать цены? Не тут-то было. Монополия привлекает внимание регуляторов, СМИ и общественности. Каждый ваш шаг будет под микроскопом. А еще без ценовых ориентиров конкурентов вы потеряете понимание, сколько клиенты готовы платить на самом деле.
Без конкурентов ценообразование превращается в гадание на кофейной гуще, только вместо будущего вы угадываете, не разорите ли клиентов своей жадностью.
Смерть инноваций (и не только их)
Конкуренты — это не только угроза, но и источник идей. Они заставляют искать новые решения, подсматривать лучшие практики, адаптировать чужие находки.
Талантливые люди уйдут. Лучшие специалисты хотят вызовов и роста. В компании-монополисте им станет скучно. Они уйдут искать драйв в стартапы или создадут собственный бизнес, который потом станет вашим конкурентом. Ирония судьбы в чистом виде.
Неожиданный конкурент ударит больнее
Компании, привыкшие к конкуренции, имеют иммунитет к угрозам. Монополисты нет. Когда появится новый игрок (а он появится), у вас не будет навыков быстрого реагирования.
Когда представляю мир без конкуренции, вижу тот мультик про круглых животных — смешно и печально одновременно.
И если в очередной раз в голову лезет шальная мечтательная мысль «да чтоб вы все вымерли», рекомендую пересматривать. Вангую — резко передумаете на «счастья-здоровья вам на долгие лета».
P.S. Завтра приведу пример бизнеса, который слишком поверил в себя. Не переключайтесь!
YouTube
Круглые животные
Очень прикольно
❤3
История BlackBerry: как король смартфонов стал никем
Олды, как я, еще помнят те времена, когда в университетских коридорах среди моря студентов с обычными кнопочными телефонами вдруг появлялся кто-то особенный. Этот человек доставал небольшое черное устройство с крошечными кнопками и начинал что-то быстро печатать. И сразу по толпе пробегал восхищенный шёпот: «Ого, у него BlackBerry!»
Эти моменты теперь кажутся из другой эпохи. Буквально 15 лет назад BlackBerry была Apple своего времени — недосягаемой вершиной технологий и статуса. Сегодня новое поколение может увидеть эти устройства разве что в музеях или в фильмах вроде недавнего «Кто убил BlackBerry?», который как раз рассказывает об этом удивительном взлете и падении.
Золотые времена: когда все хотели «ежевичку»
В конце 2000-х BlackBerry был не просто телефоном — это был статус. Если у тебя был BlackBerry, значит, ты важная шишка в бизнесе. Государственные чиновники, топ-менеджеры, все серьезные люди носили эти черные прямоугольники с крошечной клавиатурой.
И было за что любить:
➡️ Мгновенная и защищенная электронная почта (в те времена это было магией)
➡️ Физическая клавиатура, на которой можно было печатать вслепую
➡️ Надежность как у советского холодильника
К 2009 году BlackBerry контролировала 56% американского рынка смартфонов. Больше половины!
Казалось, что так будет всегда. Кому нужны другие телефоны, когда есть BlackBerry?
Появление чужака: «Это же просто игрушка»
В 2007 году какой-то парень по имени Стив Джобс показал миру странный телефон без кнопок. Сплошной экран, на котором можно пальцем что-то тыкать. Выглядело прикольно, но серьезные люди из BlackBerry пожали плечами: «Игрушка для хипстеров. Настоящий бизнес остается с нами».
Логика была железная: как можно быстро печатать на стекле? Где физические кнопки? Как обеспечить безопасность? Нет, iPhone — это для развлечений, а серьезная работа требует серьезных инструментов.
Год спустя появился Android. BlackBerry опять не волновались. Ну да, еще один сенсорный телефон. Сколько их уже было? А корпоративные клиенты никуда не денутся — у них есть многолетние контракты и привычки.
Первые звоночки: «Боже, что происходит?»
А потом случилось кое-что неожиданное. Компании начали разрешать сотрудникам приносить на работу свои личные телефоны. И оказалось, что люди предпочитают красивые iPhone и Android, а не корпоративные BlackBerry.
Представьте: у вас на рабочем столе лежат два телефона. Один — элегантный iPhone с огромным экраном и кучей приложений. Второй — BlackBerry с экраном размером со спичечный коробок и клавишей, которые нужно нажимать ногтем. На каком вы будете читать почту?
BlackBerry попыталась что-то предпринять. В 2008 году выпустили BlackBerry Storm — первый сенсорный телефон компании. Но было уже поздно. Это был не прорыв, а отчаянная попытка догнать уходящий поезд.
Финал: от 56% до 0,1% за несколько лет
Дальше началась катастрофа в замедленной съемке:
2009 год: BlackBerry — король рынка (56% в США)
2011 год: Продажи достигли пика, но доля уже падает
2012 год: Убытки $125 миллионов за квартал
2016 год: Доля рынка 0,1%
2020 год: Производство смартфонов окончательно прекращено
Что самое грустное, у BlackBerry до сих пор есть фанаты. Но их оказалось катастрофически мало для выживания целой компании.
Какие уроки можно забрать из этой истории
BlackBerry проиграла не потому, что делала плохие телефоны. Они были отличными для своего времени.
А потому что:
⬇️ Поверила в свою неуязвимость: «У нас корпоративные контракты, нас никто не тронет»
⬇️ Недооценила конкурентов: «Сенсорные экраны? Ерунда какая-то»
⬇️ Забыла про людей и сосредоточилась на IT-отделах, а решения принимают обычные пользователи
⬇️ Опоздала с адаптацией, а когда наконец спохватились, было уже поздно
BlackBerry показывает, что происходит, когда ты король горы, но забываешь следить за горизонтом. Когда у тебя нет серьезных конкурентов, очень легко расслабиться и начать думать, что ты непобедим.
Но рынок не прощает самоуверенности. Пока ты мнишь себя непобедимым, кто-то в гараже изобретает будущее.
Олды, как я, еще помнят те времена, когда в университетских коридорах среди моря студентов с обычными кнопочными телефонами вдруг появлялся кто-то особенный. Этот человек доставал небольшое черное устройство с крошечными кнопками и начинал что-то быстро печатать. И сразу по толпе пробегал восхищенный шёпот: «Ого, у него BlackBerry!»
Эти моменты теперь кажутся из другой эпохи. Буквально 15 лет назад BlackBerry была Apple своего времени — недосягаемой вершиной технологий и статуса. Сегодня новое поколение может увидеть эти устройства разве что в музеях или в фильмах вроде недавнего «Кто убил BlackBerry?», который как раз рассказывает об этом удивительном взлете и падении.
Золотые времена: когда все хотели «ежевичку»
В конце 2000-х BlackBerry был не просто телефоном — это был статус. Если у тебя был BlackBerry, значит, ты важная шишка в бизнесе. Государственные чиновники, топ-менеджеры, все серьезные люди носили эти черные прямоугольники с крошечной клавиатурой.
И было за что любить:
К 2009 году BlackBerry контролировала 56% американского рынка смартфонов. Больше половины!
Казалось, что так будет всегда. Кому нужны другие телефоны, когда есть BlackBerry?
Появление чужака: «Это же просто игрушка»
В 2007 году какой-то парень по имени Стив Джобс показал миру странный телефон без кнопок. Сплошной экран, на котором можно пальцем что-то тыкать. Выглядело прикольно, но серьезные люди из BlackBerry пожали плечами: «Игрушка для хипстеров. Настоящий бизнес остается с нами».
Логика была железная: как можно быстро печатать на стекле? Где физические кнопки? Как обеспечить безопасность? Нет, iPhone — это для развлечений, а серьезная работа требует серьезных инструментов.
Год спустя появился Android. BlackBerry опять не волновались. Ну да, еще один сенсорный телефон. Сколько их уже было? А корпоративные клиенты никуда не денутся — у них есть многолетние контракты и привычки.
Первые звоночки: «Боже, что происходит?»
А потом случилось кое-что неожиданное. Компании начали разрешать сотрудникам приносить на работу свои личные телефоны. И оказалось, что люди предпочитают красивые iPhone и Android, а не корпоративные BlackBerry.
Представьте: у вас на рабочем столе лежат два телефона. Один — элегантный iPhone с огромным экраном и кучей приложений. Второй — BlackBerry с экраном размером со спичечный коробок и клавишей, которые нужно нажимать ногтем. На каком вы будете читать почту?
BlackBerry попыталась что-то предпринять. В 2008 году выпустили BlackBerry Storm — первый сенсорный телефон компании. Но было уже поздно. Это был не прорыв, а отчаянная попытка догнать уходящий поезд.
Финал: от 56% до 0,1% за несколько лет
Дальше началась катастрофа в замедленной съемке:
2009 год: BlackBerry — король рынка (56% в США)
2011 год: Продажи достигли пика, но доля уже падает
2012 год: Убытки $125 миллионов за квартал
2016 год: Доля рынка 0,1%
2020 год: Производство смартфонов окончательно прекращено
Что самое грустное, у BlackBerry до сих пор есть фанаты. Но их оказалось катастрофически мало для выживания целой компании.
Какие уроки можно забрать из этой истории
BlackBerry проиграла не потому, что делала плохие телефоны. Они были отличными для своего времени.
А потому что:
BlackBerry показывает, что происходит, когда ты король горы, но забываешь следить за горизонтом. Когда у тебя нет серьезных конкурентов, очень легко расслабиться и начать думать, что ты непобедим.
Но рынок не прощает самоуверенности. Пока ты мнишь себя непобедимым, кто-то в гараже изобретает будущее.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍3🔥3
Почему в России просить о чём-то — это всегда немного стыдно
С самого детства помню это странное чувство: когда нужно было попросить о помощи, внутри сразу поднимался какой-то стыд. Даже самые простые вещи: попросить одноклассника дать ручку, обратиться к учителю с вопросом, попросить родителей купить что-то нужное. Всегда казалось, что становлюсь обузой и доставляю неудобства.
И даже сейчас, уже во взрослом возрасте, ничего не изменилось. Каждую просьбу я неизменно приправляю соусом «если тебе не сложно», «если у тебя есть время», «не хочу тебя беспокоить». Даже когда обращаюсь к близким людям, внутри срабатывает автоматизм — сначала извиниться, потом минимизировать важность просьбы, затем предложить несколько путей отступления.
Социальный код «не будь в тягость» встроен в русскую культуру глубже, чем страх перед ЖКХ. Его корни тянутся из нескольких источников:
Коллективистская травма выживания. Столетия тяжелой жизни сформировали установку: твои потребности не должны ставить под угрозу благополучие других. Просить = отнимать. А вдруг этот кусок хлеба был последним?
Православная этика самоотречения. «Последние будут первыми» — не просто библейская фраза, а глубоко усвоенная модель поведения. Забота о собственных нуждах граничит с эгоизмом, а эгоизм — это билет на прямой рейс в ад.
Советская коллективная мораль. «Не высовывайся», «будь как все». Система, где индивидуальные потребности подавлялись в пользу пятилетних планов.
Культура стыда vs культура вины. В отличие от западных обществ, где доминирует «культура вины» (плохо то, что ты делаешь), в России сильнее «культура стыда» (плохо то, что о тебе подумают другие). Просьба делает тебя уязвимым перед чужим мнением.
В других странах есть похожие паттерны.
В Японии есть концепция «энрё» — сдержанность в просьбах ради гармонии. Но там это более ритуализировано.
В Корее — понятие «нунчи», умение считывать настроение группы. Похоже на наше, но более прагматично.
Русский вариант особенно болезненный: мы сочетаем коллективистский стыд с индивидуалистической реальностью. Живем в мире, где нужно просить и продвигать себя, но внутри программа «сиди тихо, не высовывайся».
Как с этим работать
➡️ Переосмыслить природу просьб. Просьба — не изъятие ресурсов, а предложение взаимодействия. Когда просишь коллегу помочь, даешь ему возможность почувствовать себя экспертом и нужным человеком.
➡️ Принцип взаимности. Если регулярно помогаешь другим, имеешь право просить взамен. Это не эгоизм, а здоровые отношения, где все при деле.
➡️ Техника конкретной просьбы. Вместо «если тебе не сложно, может быть...» говорить четко: «Мне нужна помощь с X. Сможешь выделить полчаса?» Конкретность снижает тревогу с обеих сторон.
➡️ Работа с внутренним диалогом. Отлавливать мысли «я обуза» и заменять на «я имею право нуждаться в поддержке». Это часть человеческой природы, а не личный недостаток.
Наша культурная особенность — одновременно проблема и ресурс. Да, мешает эффективно действовать. Но делает нас чуткими к границам других, благодарными за помощь, готовыми поддержать нуждающихся.
Возможно, дело не в том, чтобы полностью избавиться от этого кода, а найти здоровый баланс. Сохранить деликатность, но не в ущерб себе. Помнить: способность просить о помощи — это навык, который можно развивать. И чем раньше начнешь, тем меньше будешь извиняться за то, что дышишь.
С самого детства помню это странное чувство: когда нужно было попросить о помощи, внутри сразу поднимался какой-то стыд. Даже самые простые вещи: попросить одноклассника дать ручку, обратиться к учителю с вопросом, попросить родителей купить что-то нужное. Всегда казалось, что становлюсь обузой и доставляю неудобства.
И даже сейчас, уже во взрослом возрасте, ничего не изменилось. Каждую просьбу я неизменно приправляю соусом «если тебе не сложно», «если у тебя есть время», «не хочу тебя беспокоить». Даже когда обращаюсь к близким людям, внутри срабатывает автоматизм — сначала извиниться, потом минимизировать важность просьбы, затем предложить несколько путей отступления.
Социальный код «не будь в тягость» встроен в русскую культуру глубже, чем страх перед ЖКХ. Его корни тянутся из нескольких источников:
Коллективистская травма выживания. Столетия тяжелой жизни сформировали установку: твои потребности не должны ставить под угрозу благополучие других. Просить = отнимать. А вдруг этот кусок хлеба был последним?
Православная этика самоотречения. «Последние будут первыми» — не просто библейская фраза, а глубоко усвоенная модель поведения. Забота о собственных нуждах граничит с эгоизмом, а эгоизм — это билет на прямой рейс в ад.
Советская коллективная мораль. «Не высовывайся», «будь как все». Система, где индивидуальные потребности подавлялись в пользу пятилетних планов.
Культура стыда vs культура вины. В отличие от западных обществ, где доминирует «культура вины» (плохо то, что ты делаешь), в России сильнее «культура стыда» (плохо то, что о тебе подумают другие). Просьба делает тебя уязвимым перед чужим мнением.
В других странах есть похожие паттерны.
В Японии есть концепция «энрё» — сдержанность в просьбах ради гармонии. Но там это более ритуализировано.
В Корее — понятие «нунчи», умение считывать настроение группы. Похоже на наше, но более прагматично.
Русский вариант особенно болезненный: мы сочетаем коллективистский стыд с индивидуалистической реальностью. Живем в мире, где нужно просить и продвигать себя, но внутри программа «сиди тихо, не высовывайся».
Как с этим работать
Наша культурная особенность — одновременно проблема и ресурс. Да, мешает эффективно действовать. Но делает нас чуткими к границам других, благодарными за помощь, готовыми поддержать нуждающихся.
Возможно, дело не в том, чтобы полностью избавиться от этого кода, а найти здоровый баланс. Сохранить деликатность, но не в ущерб себе. Помнить: способность просить о помощи — это навык, который можно развивать. И чем раньше начнешь, тем меньше будешь извиняться за то, что дышишь.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥7