В какой-то момент своей карьеры я начал интересоваться психологией и это увлечение постепенно привело меня к этологии – науке о врожденном поведении живых организмов в результате эволюции.
🙍♀️ Было довольно интересно узнать, например, почему женщины различают больше оттенков цветов, чем в среднем мужчины, могут прекрасно находить что угодно в хаотичной среде (например, вженской сумочке холодильнике) и имеют более развитое периферийное зрение.
Дело в том, что эволюционно женщины были вынужденно привязаны к месту, где вынашивалось и воспитывалось потомство. Пока мужчины были на охоте, женщины собирали ягоды, грибы и растения, что требовало умения различать тонкие цветовые оттенки и выхватывать мелкие детали среди пестрой местности. Одновременно надо было следить за детьми и сканировать окружение на предмет опасности.
🙎♂️ Мужчины получили фокусное туннельное зрение, пространственное мышление и развитую ориентацию по абстрактным маркерам. Все это требовалось во время охоты для предсказания движения животных, расчета траектории полета копья и безопасного возвращения домой.
Сегодня это помогает хорошо ориентироваться в потоке людей или автомобилей, мысленно крутить трехмерные объекты и ориентироваться на незнакомой местности.
Disclaimer: мозг пластичен и эти особенности – не повод для стереотипов, а лишь заложенные «из коробки» нюансы восприятия, которые при желании вполне дотренировываются.
Что еще оказалось интересным – умение долго выдерживать взгляд эволюционно стало одним из ключевых элементов невербальной коммуникации:
🆘 слишком мало – признак слабости и готовности подчиняться
✅ достаточно – признак силы и готовности быть на равных
🆚 слишком много – признак агрессии и желания доминировать
Тут у меня, у интроверта, были некоторые проблемы 😅
👁 Чтобы натренировать умение выдерживать взгляд я играл на улице в игру: пытался распознать цвет глаз встречных людей.
Даже когда они смотрели в ответ я был настолько увлечен этой задачей, что мозг не сразу распознавал встречный взгляд и это позволяло на необходимые 2-3 секунды спокойно выдерживать его без особых усилий.
Постепенно это настолько вошло в привычку, что местами пришлось приучать себя отводить взгляд спустя достаточно выдержанную паузу, чтобы не скатиться в другую крайность
🙍♀️ Было довольно интересно узнать, например, почему женщины различают больше оттенков цветов, чем в среднем мужчины, могут прекрасно находить что угодно в хаотичной среде (например, в
Дело в том, что эволюционно женщины были вынужденно привязаны к месту, где вынашивалось и воспитывалось потомство. Пока мужчины были на охоте, женщины собирали ягоды, грибы и растения, что требовало умения различать тонкие цветовые оттенки и выхватывать мелкие детали среди пестрой местности. Одновременно надо было следить за детьми и сканировать окружение на предмет опасности.
🙎♂️ Мужчины получили фокусное туннельное зрение, пространственное мышление и развитую ориентацию по абстрактным маркерам. Все это требовалось во время охоты для предсказания движения животных, расчета траектории полета копья и безопасного возвращения домой.
Сегодня это помогает хорошо ориентироваться в потоке людей или автомобилей, мысленно крутить трехмерные объекты и ориентироваться на незнакомой местности.
Что еще оказалось интересным – умение долго выдерживать взгляд эволюционно стало одним из ключевых элементов невербальной коммуникации:
🆘 слишком мало – признак слабости и готовности подчиняться
✅ достаточно – признак силы и готовности быть на равных
🆚 слишком много – признак агрессии и желания доминировать
Тут у меня, у интроверта, были некоторые проблемы 😅
👁 Чтобы натренировать умение выдерживать взгляд я играл на улице в игру: пытался распознать цвет глаз встречных людей.
Даже когда они смотрели в ответ я был настолько увлечен этой задачей, что мозг не сразу распознавал встречный взгляд и это позволяло на необходимые 2-3 секунды спокойно выдерживать его без особых усилий.
Постепенно это настолько вошло в привычку, что местами пришлось приучать себя отводить взгляд спустя достаточно выдержанную паузу, чтобы не скатиться в другую крайность
Если вы вдруг еще не слышали – вчера в Испании, Португалии, некоторых частях Франции и Андорры случился масштабный блэкаут, давший жителям этих стран некоторое представление, как мог бы выглядеть апокалипсис:
➡️ Пропали и интернет, и мобильная связь
➡️ Поезда, трамваи, троллейбусы и метро остановились ровно там, где находились, подземные туннели освещались только тусклым аварийным светом
➡️ На многих перекрестках перестали работать светофоры, образовались пробки
➡️ Невозможно было арендовать велосипед или самокат – для этого нужны работающие приложения
➡️ Торговые центры и магазины погрузились во тьму, больницы перешли на аварийное питание
➡️ Во многих домах перестала поступать вода, так как для насосов нужно электричество
➡️ Множество людей застряло в лифтах на несколько часов
➡️ Невозможно было расплатиться картами, переводами, QR – терминалы не работали
➡️ Наличные тоже невозможно было снять – банкоматы выключились
Облегчило ситуацию то, что началось все в районе полудня и в большинстве случаев ситуация стабилизировалась в течении нескольких часов до наступления темноты.
Все это заставляет задуматься насколько мы стали доверять окружающим нас технологиям – люди оказались не готовы остаться без электричества даже на сутки: без свечей, еды, воды, запасных аккумуляторов и тому подобного.
Зато где-то, наконец, увидели звездное небо 😅
Берегите себя.
➡️ Пропали и интернет, и мобильная связь
➡️ Поезда, трамваи, троллейбусы и метро остановились ровно там, где находились, подземные туннели освещались только тусклым аварийным светом
➡️ На многих перекрестках перестали работать светофоры, образовались пробки
➡️ Невозможно было арендовать велосипед или самокат – для этого нужны работающие приложения
➡️ Торговые центры и магазины погрузились во тьму, больницы перешли на аварийное питание
➡️ Во многих домах перестала поступать вода, так как для насосов нужно электричество
➡️ Множество людей застряло в лифтах на несколько часов
➡️ Невозможно было расплатиться картами, переводами, QR – терминалы не работали
➡️ Наличные тоже невозможно было снять – банкоматы выключились
Облегчило ситуацию то, что началось все в районе полудня и в большинстве случаев ситуация стабилизировалась в течении нескольких часов до наступления темноты.
Все это заставляет задуматься насколько мы стали доверять окружающим нас технологиям – люди оказались не готовы остаться без электричества даже на сутки: без свечей, еды, воды, запасных аккумуляторов и тому подобного.
Зато где-то, наконец, увидели звездное небо 😅
Берегите себя.
Мне часто пишут вендоры с предложениями воспользоваться их услугами.
Полагаю каждый, кто в какой-то момент становится Chief-кто-то-там – сталкивается с потоком предложений, со временем превращающимся в водопад.
Понятно, что в попытках достучаться люди используют самые разные тактики. Одна из самых популярных – пытаться привлечь внимание фактом уже нанятых экспертов.
Если задуматься, это бьет в одну из самых распространенных управленческих проблем: деньги/ставки есть, а людей не хватает: они либо не нанимаются, либо разбегаются, а часто и то и другое вместе.
Руководители с подобными проблемами обычно утверждают, что людей на рынке нет – и это любопытно. Ведь на рынке находятся буквально ВСЕ, что достаточно большинству компаний. Часть потенциальных кандидатов в поиске, часть нет, но и последних вполне можно нанять. Если не получается, значит мы что-то делаем не так: то ли не так ищем и собеседуем, то ли не так продаем позицию, то ли предлагаем нерыночные условия.
И тут, как супермены в красном плаще, приходят коллеги вендоры, готовые за деньги спасти ситуацию уже нанятыми людьми. За деньги, включающие существенную маржу поверх рыночных условий в качестве компенсации нерешенных внутренних проблем.
P.s. Я с уважением отношусь к вендорам и их людям как к инструменту, эффективному при ряде условий. К сожалению, на практике эти условия встречаются значительно реже, чем по факту используется этот инструмент
Полагаю каждый, кто в какой-то момент становится Chief-кто-то-там – сталкивается с потоком предложений, со временем превращающимся в водопад.
Понятно, что в попытках достучаться люди используют самые разные тактики. Одна из самых популярных – пытаться привлечь внимание фактом уже нанятых экспертов.
Если задуматься, это бьет в одну из самых распространенных управленческих проблем: деньги/ставки есть, а людей не хватает: они либо не нанимаются, либо разбегаются, а часто и то и другое вместе.
Руководители с подобными проблемами обычно утверждают, что людей на рынке нет – и это любопытно. Ведь на рынке находятся буквально ВСЕ, что достаточно большинству компаний. Часть потенциальных кандидатов в поиске, часть нет, но и последних вполне можно нанять. Если не получается, значит мы что-то делаем не так: то ли не так ищем и собеседуем, то ли не так продаем позицию, то ли предлагаем нерыночные условия.
И тут, как супермены в красном плаще, приходят коллеги вендоры, готовые за деньги спасти ситуацию уже нанятыми людьми. За деньги, включающие существенную маржу поверх рыночных условий в качестве компенсации нерешенных внутренних проблем.
В 1960 году американский врач и нейробиолог Пол Маклин предложил теорию триединого мозга.
Теория описывает какие этапы проходил человеческий мозг в процессе эволюции и как из этого складывается базовое поведение людей.
Если сильно упростить, этапа было три:
1️⃣ рептильный мозг – сформировался у древних рептилий и присутствует у всех позвоночных, отвечает за базовые процессы (дыхание, пищеварение, сердцебиение и т.п.), рефлексы, инстинкты и двигательную координацию
2️⃣ эмоциональный мозг или лимбическая система – развился у млекопитающих «поверх» рептильного, обеспечивая более сложное социальное поведение, отвечает за базовые эмоции, память, связи между событиями и эмоциями, мотивацию
3️⃣ логический мозг или неокортекс – появился у приматов, отвечает за логику, планирование, решение задач, речь, воображение, обработку сенсорной информации, сознательные движения и поведение
Взаимодействуют они так: в опасной ситуации рептильный мозг моментально запускает реакцию «бей, беги или замри», эмоциональный мозг усиливает страх и запускает необходимые физиологические усиления, а логический оценивает альтернативные модели реакции.
Чем древнее мозг, тем он проще, быстрее и энергоэффективнее. Мы моментально отдергиваем руку при сильном ожоге, не успевая почувствовать на этот счет никаких эмоций и не осознавая в моменте самого факта – сработал рептильный мозг. Вспоминая как мы обожглись когда-то мы можем почувствовать тревогу, даже если это логически не имеет смысла – работает эмоциональный мозг. Последним за первыми двумя включается логический.
Мозг старается принимать решения быстро и «дешево», в идеале автоматически, без использования последнего уровня. Именно поэтому всегда проще реагировать инстинктивно или эмоционально, а не логически – особенно в стрессовых ситуациях.
Disclaimer: по факту теория триединого мозга не является научной и мозг работает несколько сложнее, но базовый концепт во многом верен и помогает лучше понимать реакции людей в ежедневной коммуникации
Теория описывает какие этапы проходил человеческий мозг в процессе эволюции и как из этого складывается базовое поведение людей.
Если сильно упростить, этапа было три:
1️⃣ рептильный мозг – сформировался у древних рептилий и присутствует у всех позвоночных, отвечает за базовые процессы (дыхание, пищеварение, сердцебиение и т.п.), рефлексы, инстинкты и двигательную координацию
2️⃣ эмоциональный мозг или лимбическая система – развился у млекопитающих «поверх» рептильного, обеспечивая более сложное социальное поведение, отвечает за базовые эмоции, память, связи между событиями и эмоциями, мотивацию
3️⃣ логический мозг или неокортекс – появился у приматов, отвечает за логику, планирование, решение задач, речь, воображение, обработку сенсорной информации, сознательные движения и поведение
Взаимодействуют они так: в опасной ситуации рептильный мозг моментально запускает реакцию «бей, беги или замри», эмоциональный мозг усиливает страх и запускает необходимые физиологические усиления, а логический оценивает альтернативные модели реакции.
Чем древнее мозг, тем он проще, быстрее и энергоэффективнее. Мы моментально отдергиваем руку при сильном ожоге, не успевая почувствовать на этот счет никаких эмоций и не осознавая в моменте самого факта – сработал рептильный мозг. Вспоминая как мы обожглись когда-то мы можем почувствовать тревогу, даже если это логически не имеет смысла – работает эмоциональный мозг. Последним за первыми двумя включается логический.
Мозг старается принимать решения быстро и «дешево», в идеале автоматически, без использования последнего уровня. Именно поэтому всегда проще реагировать инстинктивно или эмоционально, а не логически – особенно в стрессовых ситуациях.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Когда-то меня сильно впечатлил трейлер к сериалу «Обмани меня» (Lie To Me).
Сериал построен на теории Пола Экмана, ученого, доказавшего универсальность базовых эмоций. Позже он открыл микровыражения – мимолетные проблески эмоций у людей, позволяющие лучше понять их чувства.
Сегодня Пол возглавляет компанию Paul Ekman Group, услугами которой пользуются политики, предприниматели, руководители и научно-исследовательские институты служб безопасности. В 2009 году журнал Time включил Пола в список 100 самых влиятельных людей мира.
На практике, к сожалению или к счастью, всё несколько сложнее – микровыражения могут быть связаны с чем угодно и нужно предварительно изучать конкретного человека, прежде чем делать выводы о подаваемых им микросигналах.
Например, многие известные невербальные сигналы о лжи на самом деле являются маркерами стресса и сами по себе ничего не говорят об искренности человека:
➡️ потирание носа или ушей – при стрессе кровь устремляется к сердцу и мышцам (древняя реакция «бей, беги или замри»), отток крови от носа и ушей вызывает в них зуд
➡️ сухость во рту и желание пить – адреналин и кортизол сужают кровеносные сосуды, замедляя работу слюнных желез, учащенное дыхание для насыщения крови кислородом осушает слизистую
➡️ повышение тембра голоса, скрип или осиплость – стресс провоцирует спазм мышц горла и шеи, в том числе мышц связок
Ну и так далее.
Измененное поведение важно сравнивать с базовым в спокойной обстановке, оценивать сочетание маркеров и учитывать контекст.
Тем не менее, знание природы невербальных сигналов и микровыражений иногда действительно оказывается полезным как дополнительный источник информации – и в диалогах с другими людьми, и для самоконтроля в стрессовых коммуникациях
Сериал построен на теории Пола Экмана, ученого, доказавшего универсальность базовых эмоций. Позже он открыл микровыражения – мимолетные проблески эмоций у людей, позволяющие лучше понять их чувства.
Сегодня Пол возглавляет компанию Paul Ekman Group, услугами которой пользуются политики, предприниматели, руководители и научно-исследовательские институты служб безопасности. В 2009 году журнал Time включил Пола в список 100 самых влиятельных людей мира.
На практике, к сожалению или к счастью, всё несколько сложнее – микровыражения могут быть связаны с чем угодно и нужно предварительно изучать конкретного человека, прежде чем делать выводы о подаваемых им микросигналах.
Например, многие известные невербальные сигналы о лжи на самом деле являются маркерами стресса и сами по себе ничего не говорят об искренности человека:
➡️ потирание носа или ушей – при стрессе кровь устремляется к сердцу и мышцам (древняя реакция «бей, беги или замри»), отток крови от носа и ушей вызывает в них зуд
➡️ сухость во рту и желание пить – адреналин и кортизол сужают кровеносные сосуды, замедляя работу слюнных желез, учащенное дыхание для насыщения крови кислородом осушает слизистую
➡️ повышение тембра голоса, скрип или осиплость – стресс провоцирует спазм мышц горла и шеи, в том числе мышц связок
Ну и так далее.
Измененное поведение важно сравнивать с базовым в спокойной обстановке, оценивать сочетание маркеров и учитывать контекст.
Тем не менее, знание природы невербальных сигналов и микровыражений иногда действительно оказывается полезным как дополнительный источник информации – и в диалогах с другими людьми, и для самоконтроля в стрессовых коммуникациях
Недавно коллега спросил мое мнение насчет метрик эффективности команд. Получился набор тезисов, которым хочу поделиться:
1️⃣ Метрики отлично подходят в качестве приборов – чем больше мы можем видеть, тем лучше. Метрики в качестве целей – тема более сложная и спорная.
2️⃣ Однако измерения, как правило, небесплатные: метрики нужно продумывать и описывать, поскольку считать и интерпретировать цифры можно по-разному, нужно делать дашборды, обеспечивать для них данные и сопровождать, сами метрики нужно мониторить и придумывать как реагировать на отклонения. Значит надо фокусироваться на ограниченном наборе метрик.
3️⃣ Команды бывают разные (продуктовые, проектные, сервисные и так далее), поэтому в первую очередь нужно отталкиваться от ожиданий к конкретным командам, а также к зонам, которые сходу выглядят у них проблемными или которые хотим понять лучше.
4️⃣ Если говорить про типовую продуктовую команду, то с точки зрения производства чаще всего основные ожидания – чтобы команда выполняла свои комиты вовремя и с нужным качеством, поэтому при отсутствии ориентиров можно сфокусироваться на предсказуемости планов спринта/квартала, частоте и успешности релизов, метриках дефектов и инцидентов, обращений клиентов из-за сбоев.
5️⃣ Помимо производственных метрик, есть продуктовые: DAU/MAU, LTV, CSI/NPS, конверсия, длительность и глубина взаимодействий, скорость интерфейсов, доступность и сотни других. При отсутствии явных проблем в производстве я бы максимально фокусировался на них – компании чаще всего создаются, чтобыделать мир лучше зарабатывать деньги и работа с такими метриками гораздо больше вдохновляет людей на заметные для бизнеса улучшения.
6️⃣ Помимо этого нужно следить за настроением команд, удобством рабочих инструментов, эффективностью коммуникаций, бюджетом (стоимость инфраструктуры и/или платных API) и так далее. Нужны ли для этого отдельные метрики – зависит от конкретной ситуации и применяемых подходов к управлению
1️⃣ Метрики отлично подходят в качестве приборов – чем больше мы можем видеть, тем лучше. Метрики в качестве целей – тема более сложная и спорная.
2️⃣ Однако измерения, как правило, небесплатные: метрики нужно продумывать и описывать, поскольку считать и интерпретировать цифры можно по-разному, нужно делать дашборды, обеспечивать для них данные и сопровождать, сами метрики нужно мониторить и придумывать как реагировать на отклонения. Значит надо фокусироваться на ограниченном наборе метрик.
3️⃣ Команды бывают разные (продуктовые, проектные, сервисные и так далее), поэтому в первую очередь нужно отталкиваться от ожиданий к конкретным командам, а также к зонам, которые сходу выглядят у них проблемными или которые хотим понять лучше.
4️⃣ Если говорить про типовую продуктовую команду, то с точки зрения производства чаще всего основные ожидания – чтобы команда выполняла свои комиты вовремя и с нужным качеством, поэтому при отсутствии ориентиров можно сфокусироваться на предсказуемости планов спринта/квартала, частоте и успешности релизов, метриках дефектов и инцидентов, обращений клиентов из-за сбоев.
5️⃣ Помимо производственных метрик, есть продуктовые: DAU/MAU, LTV, CSI/NPS, конверсия, длительность и глубина взаимодействий, скорость интерфейсов, доступность и сотни других. При отсутствии явных проблем в производстве я бы максимально фокусировался на них – компании чаще всего создаются, чтобы
6️⃣ Помимо этого нужно следить за настроением команд, удобством рабочих инструментов, эффективностью коммуникаций, бюджетом (стоимость инфраструктуры и/или платных API) и так далее. Нужны ли для этого отдельные метрики – зависит от конкретной ситуации и применяемых подходов к управлению
В человеческом мышлении есть интересная особенность, которую я называю «пост критики»:
🛑 Когда мы слышим чужие мысли и идеи, то они всегда пропускаются через такой пост как своеобразную мысленную таможню, на которой мы скрупулёзно ищем, что в них может быть не так
✅ Когда же мы выражаем свои, то обычно довольно лояльны к ним, они не проходят пост критики или проходят в легком режиме – мы осознаем и легко принимаем оговорки, допущения и нюансы
Степень дотошности такого поста у всех разная: все мы знаем людей, которые спорят буквально со всем, и таких, которые со всем соглашаются, по крайней мере, внешне.
🤨 И вот мы вдохновились какими-то новыми идеями и приходим с ними к человеку. В этот момент кажется, что достаточно только открыть рот, и он, как и мы, будет озарен новыми возможностями и моментально на все согласится. Так иногда бывает, но чаще люди всё же слушают с определенным скепсисом, а на лицах читается что-то в духе «начитался опять всякой ерунды, сейчас и так все хорошо, зачем что-то менять?»
Можно попробовать пройти пост критики через уговоры, терпеливо объясняя и рассказывая зачем это нужно. Это иногда работает, но далеко не всегда.
Можно минимизировать усилия и преодолеть сопротивление силовым путем или через манипуляции. В таком случае люди могут внешне согласиться, но в глубине души останутся против, что зачастую осознанно или не очень включает саботирующее поведение – ведь всегда проще вернуться с тем, что решение не работает. Плюс такой подход плохо влияет на авторитет руководителя.
🤔 На мой взгляд, одна из самых эффективных тактик – не навязывать решение сверху, а доводить до него, обозначая проблему и задавая вопросы в духе «как бы нам ее решить?»
Часто эту стратегию называют делегируй проблему, а не решение.
Люди начинают генерировать свои идеи, которые легко проходят пост критики. Если дальше при реализации что-то пойдет не так – они скорее будут искать возможности и бороться с препятствиями, вгрызаться и защищать СВОЕ решение, чем при решении, навязанном извне.
По опыту есть еще и существенный бонус – в процессе самостоятельного поиска люди часто находят более качественное решение, чем первоначально виделось со стороны, дополнительно окупая усилия на такую стратегию.
К слову, коучинг работает на тех же принципах – даже если решение очевидно с самого начала, профессиональный коуч будет задавать наводящие вопросы, но никогда не будет его озвучивать
🛑 Когда мы слышим чужие мысли и идеи, то они всегда пропускаются через такой пост как своеобразную мысленную таможню, на которой мы скрупулёзно ищем, что в них может быть не так
✅ Когда же мы выражаем свои, то обычно довольно лояльны к ним, они не проходят пост критики или проходят в легком режиме – мы осознаем и легко принимаем оговорки, допущения и нюансы
Степень дотошности такого поста у всех разная: все мы знаем людей, которые спорят буквально со всем, и таких, которые со всем соглашаются, по крайней мере, внешне.
🤨 И вот мы вдохновились какими-то новыми идеями и приходим с ними к человеку. В этот момент кажется, что достаточно только открыть рот, и он, как и мы, будет озарен новыми возможностями и моментально на все согласится. Так иногда бывает, но чаще люди всё же слушают с определенным скепсисом, а на лицах читается что-то в духе «начитался опять всякой ерунды, сейчас и так все хорошо, зачем что-то менять?»
Можно попробовать пройти пост критики через уговоры, терпеливо объясняя и рассказывая зачем это нужно. Это иногда работает, но далеко не всегда.
Можно минимизировать усилия и преодолеть сопротивление силовым путем или через манипуляции. В таком случае люди могут внешне согласиться, но в глубине души останутся против, что зачастую осознанно или не очень включает саботирующее поведение – ведь всегда проще вернуться с тем, что решение не работает. Плюс такой подход плохо влияет на авторитет руководителя.
🤔 На мой взгляд, одна из самых эффективных тактик – не навязывать решение сверху, а доводить до него, обозначая проблему и задавая вопросы в духе «как бы нам ее решить?»
Часто эту стратегию называют делегируй проблему, а не решение.
Люди начинают генерировать свои идеи, которые легко проходят пост критики. Если дальше при реализации что-то пойдет не так – они скорее будут искать возможности и бороться с препятствиями, вгрызаться и защищать СВОЕ решение, чем при решении, навязанном извне.
По опыту есть еще и существенный бонус – в процессе самостоятельного поиска люди часто находят более качественное решение, чем первоначально виделось со стороны, дополнительно окупая усилия на такую стратегию.
К слову, коучинг работает на тех же принципах – даже если решение очевидно с самого начала, профессиональный коуч будет задавать наводящие вопросы, но никогда не будет его озвучивать
Forwarded from Сбер
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👆Не могу не поделиться достижением своего основного продукта – Сбер ID! Спасибо руководству, коллегам и команде, благодаря слаженным действиям которых это стало возможно! 🥳 🎉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Вокруг AI сейчас много споров о том как его можно и нельзя применять.
Мне нравится смотреть на вопрос практично. Написать и встроить в бизнес полностью автономного AI-агента с достаточной точностью может быть пока проблемно или экономически нецелесообразно.
Однако сложно отрицать, что персональные AI-помощники, которые сами делают за нас действия в интернете скоро массово ворвутся в нашу жизнь.
А значит на месте владельцев продуктов я бы сделал упор на AI-ready API – ручках, которые смогут использовать такие агенты.
Почему?
1️⃣ Это просто, быстро и дешево (так бывает!)
2️⃣ Не нужно заморачиваться с совместимостью и версионированием. Агенты адаптируются сами: поменял API – они подстроились. Никаких «мы не можем обновить контракт – у клиентов всё сломается»
3️⃣ Продукт может стать кусочком «лего» для тысяч автономных AI-агентов, которые смогут использовать сервис в своих цепочках. Если интерфейс продукта «говорит» на языке агентов, а у конкурентов нет, его в какой-то момент ждёт взрывной рост
4️⃣ Если уж так хочется, следующим шагом можно запустить рядом автономного агента, который будет дополнительным фронтом продукта на базе этого AI-ready API
Где подвох?
🤖 Критично качество описания и простоты такого API, иначе агенты будут тупить
👁 AI-агенты – это новый вид пользователей, для которых нужны свои метрики, лимиты, мониторинг и защита от галлюцинаций
💵 Монетизация – нужно продумать, как такое API позволит продукту зарабатывать без прямого контакта с клиентом
Если у вас уже есть подходящее API – тестируйте его на «читаемость» для AI и адаптируйте. Если нет – начинайте думать, как ваш сервис может стать кусочком пазла будущей сети автономных агентов
Мне нравится смотреть на вопрос практично. Написать и встроить в бизнес полностью автономного AI-агента с достаточной точностью может быть пока проблемно или экономически нецелесообразно.
Однако сложно отрицать, что персональные AI-помощники, которые сами делают за нас действия в интернете скоро массово ворвутся в нашу жизнь.
А значит на месте владельцев продуктов я бы сделал упор на AI-ready API – ручках, которые смогут использовать такие агенты.
Почему?
1️⃣ Это просто, быстро и дешево (так бывает!)
2️⃣ Не нужно заморачиваться с совместимостью и версионированием. Агенты адаптируются сами: поменял API – они подстроились. Никаких «мы не можем обновить контракт – у клиентов всё сломается»
3️⃣ Продукт может стать кусочком «лего» для тысяч автономных AI-агентов, которые смогут использовать сервис в своих цепочках. Если интерфейс продукта «говорит» на языке агентов, а у конкурентов нет, его в какой-то момент ждёт взрывной рост
4️⃣ Если уж так хочется, следующим шагом можно запустить рядом автономного агента, который будет дополнительным фронтом продукта на базе этого AI-ready API
Где подвох?
🤖 Критично качество описания и простоты такого API, иначе агенты будут тупить
👁 AI-агенты – это новый вид пользователей, для которых нужны свои метрики, лимиты, мониторинг и защита от галлюцинаций
💵 Монетизация – нужно продумать, как такое API позволит продукту зарабатывать без прямого контакта с клиентом
Если у вас уже есть подходящее API – тестируйте его на «читаемость» для AI и адаптируйте. Если нет – начинайте думать, как ваш сервис может стать кусочком пазла будущей сети автономных агентов
Внесу свои 5 копеек в избитую тему про регулярные 1-1.
🤝 Когда мы кого-то нанимаем или нанимают нас, то ожидания на старте обычно плюс-минус выровнены. Руководитель получает человека с определенными навыками и опытом, сотрудник получает работу с определенными условиями и зарплатой.
Ударили по рукам и понеслась. Руководитель ставит задачи, сотрудник выполняет.
✅ С каждой выполненной задачей исполнитель мысленно ставит себе плюсик в карму.
🛑 Ставит ли руководитель? Зависит от его ожиданий по объему, качеству и срокам таких задач. Если соответствия ожиданиям нет, то скорее будет не плюс, а минус.
Со временем картины мира могут сильно разъезжаться. Чем меньше сотрудник рассказывает о своих успехах и чем меньше эти успехи соответствуют ожиданиям, тем больше может быть разрыв. Бывает к сотруднику прибежали с пожаром, он всех спас, но задержал задачу руководителя. А руководитель про пожар даже не узнал.
💵 В какой-то момент сотрудник, накопив достаточное количество мысленных плюсов, соберется духом и придет просить повышение. А его там начнут активно развивать, вплоть до увольнения.
Даже если они разберутся, руководителю будет сложно моментально переосмыслить отношение – ведь все это время он и сам получал развивающую обратную связь от своего руководства за несделанные вовремя задачи. А сотрудник будет считать всю эту ситуацию несправедливой.
🔗 Качественные 1-1 позволяют регулярно выравнивать ожидания и «сшивать» картины мира. Пока разрыв невелик, можно делать это мягко и этично. Чем больше прошло времени и чем больше пропасть – тем болезненнее будет такой диалог
🤝 Когда мы кого-то нанимаем или нанимают нас, то ожидания на старте обычно плюс-минус выровнены. Руководитель получает человека с определенными навыками и опытом, сотрудник получает работу с определенными условиями и зарплатой.
Ударили по рукам и понеслась. Руководитель ставит задачи, сотрудник выполняет.
✅ С каждой выполненной задачей исполнитель мысленно ставит себе плюсик в карму.
🛑 Ставит ли руководитель? Зависит от его ожиданий по объему, качеству и срокам таких задач. Если соответствия ожиданиям нет, то скорее будет не плюс, а минус.
Со временем картины мира могут сильно разъезжаться. Чем меньше сотрудник рассказывает о своих успехах и чем меньше эти успехи соответствуют ожиданиям, тем больше может быть разрыв. Бывает к сотруднику прибежали с пожаром, он всех спас, но задержал задачу руководителя. А руководитель про пожар даже не узнал.
💵 В какой-то момент сотрудник, накопив достаточное количество мысленных плюсов, соберется духом и придет просить повышение. А его там начнут активно развивать, вплоть до увольнения.
Даже если они разберутся, руководителю будет сложно моментально переосмыслить отношение – ведь все это время он и сам получал развивающую обратную связь от своего руководства за несделанные вовремя задачи. А сотрудник будет считать всю эту ситуацию несправедливой.
🔗 Качественные 1-1 позволяют регулярно выравнивать ожидания и «сшивать» картины мира. Пока разрыв невелик, можно делать это мягко и этично. Чем больше прошло времени и чем больше пропасть – тем болезненнее будет такой диалог
Выше я упоминал разные подходы для озвучивания обратной связи.
Сегодня хочу поделиться еще одним – ADOPT (Addressing-Direct-Objective-Positive-Timely).
📆 A = Addressing. Фокус на конкретном, наблюдаемом действии, событии или результате, а не на личности человека.
🤝 D = Direct. Напрямую, а не за спиной или в кулуарах.
📏 O = Objective. Только факты и цифры. Никаких абсолютов («всегда», «везде»), преувеличений и оценочных суждений («плохой», «наглый»).
🙂 P = Positive. Акцент на будущем и поиске решения, а не на прошлом и поиске виноватых.
⏱️ T = Timely. Вовремя – не слишком рано, не слишком поздно.
Допустим, коллега стал периодически опаздывать на командные встречи.
🛑 Для полного противоречия принципам ADOPT нужно обсуждать эту проблему спустя пару месяцев на ежеквартальном ревью (not timely) с другими коллегами (not direct) в формулировке «этот наглый упырь (not addressing) всегда и везде опаздывает (not objective) и всех подводит (not positive)».
✅ По принципам ADOPT обратную связь нужно дать в тот же день (timely), позвав коллегу в сторонку (direct) со словами в духе «на этой неделе наш дэйлик дважды стартовал на 10 минут позже (objective), поскольку ко времени начала мы не были в полном составе (addressing), как бы нам сделать так, чтобы следующие встречи начинались вовремя (positive)?»
Вот так легконет можно перестать быть токсичным 😁
Сегодня хочу поделиться еще одним – ADOPT (Addressing-Direct-Objective-Positive-Timely).
📆 A = Addressing. Фокус на конкретном, наблюдаемом действии, событии или результате, а не на личности человека.
🤝 D = Direct. Напрямую, а не за спиной или в кулуарах.
📏 O = Objective. Только факты и цифры. Никаких абсолютов («всегда», «везде»), преувеличений и оценочных суждений («плохой», «наглый»).
🙂 P = Positive. Акцент на будущем и поиске решения, а не на прошлом и поиске виноватых.
⏱️ T = Timely. Вовремя – не слишком рано, не слишком поздно.
Допустим, коллега стал периодически опаздывать на командные встречи.
🛑 Для полного противоречия принципам ADOPT нужно обсуждать эту проблему спустя пару месяцев на ежеквартальном ревью (not timely) с другими коллегами (not direct) в формулировке «этот наглый упырь (not addressing) всегда и везде опаздывает (not objective) и всех подводит (not positive)».
✅ По принципам ADOPT обратную связь нужно дать в тот же день (timely), позвав коллегу в сторонку (direct) со словами в духе «на этой неделе наш дэйлик дважды стартовал на 10 минут позже (objective), поскольку ко времени начала мы не были в полном составе (addressing), как бы нам сделать так, чтобы следующие встречи начинались вовремя (positive)?»
Вот так легко
Недавно наткнулся на интервью Гейба Ньюэлла 2009 года, где его спросили, что он думает про пиратство компьютерных игр.
Гейб – это такой миллиардер, по траектории движения яхты которого миллионы людей делают выводы о том, выйдет ли продолжение легендарной игры. Он же – сооснователь самой популярной платформы по дистрибуции лицензионных игр – Steam.
Так вот, в этом интервью Гейб ответил, что никогда не считал пиратство проблемой: люди покупают дорогущий компьютер и регулярно оплачивают интернет, а потом не находят денег на лицензионную игру?
Значит проблема не в деньгах, а в продукте. В России, славящейся пиратством, в ее ранние годы пираты проделывали работу по локализации игр лучше и быстрее, чем сами издатели! Дайте людям наилучший продукт – и деньги окажутся не таким уж важным аспектом всего уравнения.
Steam уже давно находится в РФ. Смотрим на текущее состояние дел – несмотря на санкции, "пиратская" РФ уже два года как занимает почетное третье место в мире по количеству активных пользователей.
Запоминаем: проблема не в отсутствии у пользователей денег, а в отсутствии денег на КОНКРЕТНЫЙ продукт
Гейб – это такой миллиардер, по траектории движения яхты которого миллионы людей делают выводы о том, выйдет ли продолжение легендарной игры. Он же – сооснователь самой популярной платформы по дистрибуции лицензионных игр – Steam.
Так вот, в этом интервью Гейб ответил, что никогда не считал пиратство проблемой: люди покупают дорогущий компьютер и регулярно оплачивают интернет, а потом не находят денег на лицензионную игру?
Значит проблема не в деньгах, а в продукте. В России, славящейся пиратством, в ее ранние годы пираты проделывали работу по локализации игр лучше и быстрее, чем сами издатели! Дайте людям наилучший продукт – и деньги окажутся не таким уж важным аспектом всего уравнения.
Steam уже давно находится в РФ. Смотрим на текущее состояние дел – несмотря на санкции, "пиратская" РФ уже два года как занимает почетное третье место в мире по количеству активных пользователей.
Запоминаем: проблема не в отсутствии у пользователей денег, а в отсутствии денег на КОНКРЕТНЫЙ продукт