ГОВОРЯТ И ПОКАЗЫВАЮТ

Пока меня мололо в жерновах калибровок и планирований, нашему подкасту «Три тимлида заходят в бар» исполнилось полгода! Мы отметили эту замечательную дату, встретившись наконец в одном городе и записав видеовыпуск. Он во многих аспектах вышел комом, но нам можно, мы в первый раз.

Где-то в начале, сильно больше полугода назад, мы хотели сделать хороший подкаст. Прямо хороший. Мы продумывали концепции, форматы, гостей, анализировали конкурентов, мучительно выбирали название и штормили темы на год вперед. На все это мы конечно же потратили несколько месяцев, после чего успешно сгорели и плюнули. Так бы и был мир без еще одного подкаста, если бы не возникла другая, альтернативная идея — а давайте делать не хорошо, а по кайфу. Давайте делать подкаст, чтобы получать удовольствие от делания подкаста, а не чтобы он достиг целевых показателей. И даже если слушателей у нас будет человек 30, мы отлично время проведем. Так и сделали, отлично проводим время, вкладываем минимум усилий в подготовку, никого к себе не зовем. Слушателей правда набралось не 30, а немного больше.

Так что теперь наш не идеальный, но кайфовый подкаст можно временами не только слушать, но и смотреть. Вот вам ссылка на YouTube и даже на Дзен.

#записи

ДЕЛЕГИРУЙ ТЕХЛИДУ

В последнее время вокруг меня рекордное количество команд обрастает связкой из тимлида и техлида. Может быть, это следствие моего доклада на Тимлидконфе о том, как может быть устроено техническое лидерство в команде. А может быть, наша индустрия все-таки меняется к лучшему, и тимлиды становятся более ориентированными на людей и менеджмент, чем на то, чтобы быть самым сильным техническим профессионалом в команде. А может быть, это просто иллюзия частотности.

В любом случае, ребята пытаются, но не всегда у них получается четко разделить ответственность между собой. Оказалось, иногда они пытаются назначить кого-то техлидом, не понимая самого базового: что это собственно значит. Назначение техлида — это делегирование. Вы отдаете другому человеку область ответственности — технические решения. Вместе с этой областью ответственности вы отдаете ресурсы выполнять эту роль — как минимум декларируете всем, что за технические решения отвечает вот этот вот человек, и выстраиваете все нужные процессы вокруг этого. И последнее, но не менее важное — вы отдаете полномочия. Вы забираете их у себя и отдаете другому человеку. Это значит, что вы эти полномочия иметь перестаете. Если вы назначили техлида, оставьте технические решения ему, и не пытайтесь в них влезать, перекрывать их или подрывать — у вас, тимлида, не должно остаться в этом веса большего, чем у любого другого члена команды. У вас несомненно остается возможность техлида разжаловать, если вы увидите, что схема не работает или он не справляется со своими обязанностями, и принять на себя все последствия этого действия. Но на этом все, никакого вторжения в операционку.

Кстати, в этот раз я на Тимлидконфе тоже буду. В этот раз расскажу о том, что делать тимлиду тимлидов, если один из его подчиненных тимлидов уходит. Надеюсь, увидимся там — не стесняйтесь подходить поздороваться 🙂

А НУ ОТДАЙ

Волею судеб в последнее время часто рассказываю про смену тимлида в команде. То на Тимлидконфе (ждете запись? я тоже!!), то своим ребятам.

Недавно уходящий вдаль тимлид спросил у меня чек-лист, что передавать при уходе. Поделюсь им и с вами:

Про каждого из людей в команде
◻️Что человек регулярно делает в проекте, какие задачи решал, что умеет делать хорошо
◻️Какие задачи нравятся, а каких хотелось бы избежать
◻️Темперамент, мотивация, подходящий стиль управления
◻️Планы на развитие и карьеру, предыдущие договоренности
◻️Известные слабые места и сложности

Про проект
◻️Что проект делает и как он устроен (обзорно)
◻️Кто стейкхолдеры проекта и чего они от него ждут
◻️Формальные обязательства: цели, роадмап, KPI, метрики, показатели
◻️Обещания стейкхолдерам и пользователям
◻️Какие есть известные проблемы и риски
◻️Текущее видение краткосрочного и долгосрочного развития продукта

Про себя
◻️Что ты делал в проекте с разной регулярностью
◻️Какими уникальными знаниями по проекту ты обладаешь
◻️Доски, тикеты и прочая бухгалтерия, желательно приведенная в порядок
◻️Будешь ли ты готов отвечать на вопросы по проекту после ухода, как долго и в каком формате

Еще раз про обещания
◻️Публичные
◻️Внутри команды
◻️Смежникам
◻️Руководителям
◻️Стейкхолдерам

Можно дополнять!

#тимлид #тимлидтимлидов

ТИМЛИД УШЕЛ, А МЫ ОСТАЛИСЬ

На Тимлидконфе подвели итоги рейтинга докладов, мне досталось почетное четвертое место. С одной стороны, не первое, как в прошлый раз. Хожу и шучу, что я старею, но медленно. С другой стороны, этот доклад дался мне гораздо тяжелее, потому что готовить его пришлось урывками по вечерам.

К рейтингу конечно прилагается ссылка на видео. Это вам! 😁 Хотя доклад рассчитан в первую очередь на руководителей руководителей, которым предстоит разбираться с ситуацией в случае увольнения тимлида, но я думаю, что и тимлидам может быть интересно.

И тезисы доклада я тоже дам!
- Как команды переживают уход тимлида? К каким последствиям это может приводить? Как поддержать команду в трудный период?
- За что хвататься тимлиду тимлидов, чтобы команда продолжила работу? Как подставить плечо, но не умереть под грузом оверворка? Что спросить у уходящего тимлида, пока он еще здесь?
- Как распознать гусеничку нового тимлида? Как ее взрастить в молодую тимлидскую бабочку?
- Что делать, если гусеничек нет? Как нанимать с рынка?

#записи #тимлид #тимлидтимлидов

КАК КРИНЖЕВАТЬ КОМАНДУ

В работе миддл-менеджера периодически возникает задача быстро познакомиться с командой как коллективом. Например, при реорганизациях и повышениях, когда тебе достаются новые команды. Или при переходе с места на место.

Это на самом деле сложнее, чем кажется. В присутствии вышестоящего руководителя даже в здоровой организационной культуре команда склонна напрягаться, закрываться и вести себя сдержанно и прилично, показывая примерно ноль командной динамики. Как их вывести из этого спокойного равновесия? Чем-то неожиданным, конечно. Например, закринжевать их 🙂

У меня летом была задача обновить знакомство или полностью познакомиться с более чем десятью командами. Что я делала? Я приходила к ним на общую встречу и просила каждого рассказать, что он обычно делает в проекте (нормальный вопрос) и в чем его суперсила (нестандартный вопрос). И садилась молча на них глядеть. А дальше начиналось всякое...

Как правило, инициативу захватывал тимлид. Он мог захватить ее сразу, а мог сделать вынужденный шаг вперед после затянувшейся неловкой паузы. Он мог начать "вызывать к доске", а мог придумать систему, по которой будет переходить слово. Он мог начать с себя, закончить собой или вообще не подумать, что к нему это относится. Он мог представлять ребят и давать какое-то интро, а мог предоставлять им самим про себя рассказать. Был даже тимлид, которому так не нравилось, что его ребята про себя рассказывали, что он после каждого ответа врывался и говорил какую-то альтернативную речь о достоинствах этого сотрудника.

Были и команды, где вмешательство тимлида не понадобилось, но таких было меньшинство. В них либо появлялись первые добровольцы, и остальным становилось не так страшно, либо первые добровольцы придумывали систему перехода хода.

Были команды, которые относились к странному вопросу в строго рабочем контексте. Были такие, которые трактовали его личностно — например, каждый аналитик в команде продуктовой аналитики по сути дела рассказал мне, что его суперсила в том, что он по-жизни классно умеет все вокруг анализировать. Но нашлась и команда, которая попыталась потроллить меня в ответ — мне начали рассказывать про лазеры из глаз и умение летать.

Еще интересным аспектом было то, ожидали ли они от меня ответа на этот вопрос. Довольно много команд, хотя и меньше половины, мне его вернули. В основном в конце, реже в начале, а кто-то включил меня в свой процесс передачи хода. Но были и те, кому это в голову не пришло, даже при наличии системы перехода хода.

Была даже одна команда, которая сломала это упражнение. Они почему-то так волновались перед встречей со мной, что тимлид по-тихому разузнал у коллег, что там будет. В результате они пришли подготовленными и подумавшими над ответом, но не все, а только половина команды, которая была в этот день в одном офисе с тимлидом — остальных бросили выплывать самостоятельно.

В общем, я получила из этих упражнений не только тонну сигналов об устройстве команд и интересной пищи для размышления, но и море удовольствия. Отдельным вызовом для меня было придумывать себе суперсилы, потому что я решила каждый раз отвечать по-разному, когда меня спрашивают, и держаться примерно в русле общего характера ответов команды.

Я конечно не буду вам расписывать, что можно предположить о команде исходя из всего, написанного выше, и оставлю это любопытное упражнение вам. Всячески такое рекомендую, но есть важный пререквизит: нужно самому не бояться показаться людям каким-то странненьким, иначе вы испытаете не меньше кринжа, чем команда, и будете выглядеть крайне сомнительно.

PS Название публикации нагло сперто из заголовка так и не сделанного доклада Жени Антонова, известного как Тимлид Очевидность. Если он его когда-нибудь сделает, будем считать это рекламой 🙂

#тимлидтимлидов

ЗВОНИЛ И НЕ ДОЗВОНИЛСЯ

Недавно жизнь занесла меня на Белградский митап QA. Кстати, очень приятное сообщество, всем его очень рекомендую. Надеюсь, я не сильно пошатнула ребят экзистенциальными вопросами к докладам.

И вот стою я в перерыве и ем пиццу, ибо откуда у меня днем время пообедать, догоняюсь. А рядом несколько QA обсуждают, кто такой старший QA, каким же он должен быть. И вот я их слушаю, слушаю, а потом предлагаю им свою теорию: что линейный специалист становится старшим, когда готов отвечать не за процесс, а за результат.

Помню, когда-то давно в одной моей команде был стажер. У него была задача договориться с разработчиком из соседней команды об интерфейсах взаимодействия. И вот утро, стендап, мы его спрашиваем, как дела с задачей, а он отвечает: "Я ему два раза звонил, и не дозвонился!" И серьезно видимо думает, что все правильно сделал.

Так вот, стажеру можно, а старшему нельзя. Потому что старший отвечает не за процесс — с кем ты там поговоришь, кому письмо напишешь, кому встречу назначишь, о чем вы поговорите. Старший отвечает за результат: интерфейсы согласованы. Можно было, не дозвонившись, написать в мессенджер или сходить ногами. Можно было связаться с тимлидом соседней команды и узнать, как выйти на контакт с нужным разработчиком. Можно было в конце концов попросить, чтобы интерфейсы с той стороны согласовал кто-то другой. Важно, чтобы они были согласованы, результат, а не процесс.

Младшему говорят, что и как делать.
Мидлу говорят, что делать.
Старшему говорят, какую задачу надо решить.
Ведущему говорят, в какой области надо приложить усилия, задачи он найдет себе сам.

Может показаться, что это только про софты, но нет. Без хардов этого тоже не достичь, просто харды в каждой профессии свои, а софты примерно одинаковые.

QA со мной, кстати, согласились.

#softskills

СТУПЕНЬКИ РОСТА

По мере роста по карьерной лестнице вверх руководители проходят, как мне кажется, несколько фазовых переходов.

Первый сдвиг сознания происходит тогда, когда ты только становишься руководителем в первый раз. Линейным руководителем, тимлидом. Ты внезапно начинаешь отвечать за работу, которую делал не ты. Это пугает, поэтому у начинающих руководителей часто возникают попытки все контролировать. Например, ревьювить каждый пулл реквест. Это дает чувство причастности к каждой задаче, ее вроде как немного делал ты, ты лично контролировал в ней качество, и поэтому тебе не страшно за нее нести ответственность. Это конечно же путь в то, чтобы порваться на британский флаг и выгореть, поэтому на этом уровне важно научиться контролю – контролировать только то, что нужно, только тогда, когда нужно, по возможности малоинвазивно и недорого.

Второй сдвиг сознания происходит при становлении миддл менеджером, руководителем руководителей. Тут все меняется очень сильно. Во-первых, у тебя появляются такие непонятные люди, как непрямые подчиненные. Во-вторых, ты начинаешь отвечать за работу людей, которую ты даже не контролировал. Ошибок тут можно наляпать массу, и в непрямых подчиненных полезть с прямым управлением, об этом я отдельный пост напишу, и контролировать полезть не работу, а людей. Главное, чему нужно научиться на этом уровне, это доверие. Нужно научиться ставить своими прямыми подчиненными таких людей, которым ты сможешь доверять. Доверять, что они знают свое дело. Доверять, что они не делает фигню. Доверять, что если что-то пойдет под откос, они придут и скажут. Доверять, что то, что ты просишь, берет и делается, в конце-то концов. По крайней мере, так происходит гораздо чаще, чем не так.

Третий сдвиг сознания происходит при переходе на уровень руководителя нескольких сотен людей. Где-то это может все еще быть миддл менеджер, где-то у СТО столько в подчинении нет, так что тут уже нет точного названия. Давайте назовем этот уровень миддл+. Там людей в непрямом подчинении столько, что у тебя уже не хватает ресурса их всех знать. И ты внезапно начинаешь отвечать за работу людей, с которыми в общем-то не знаком. Никогда не разговаривал на уровне больше 2 предложений. Ты заходишь в комнату, где сидят твои подчиненные, кто-то из них здоровается с тобой, а ты понятия не имеешь, кто это. Ладно просто незнакомые люди здороваются – у меня при проходе через офис таких половина – но тут-то кто-то из твоего подразделения... Это сложный этап, за что тут хочется цепляться не скажу, потому что сама только подглядываю с любопытством этот уровень, а за знакомство с людьми пока держусь когтями.

Там дальше наверняка есть еще четвертый, пятый и черт знает сколько еще. Мне пока не видно. Узнаю – расскажу!

#тимлид #тимлидтимлидов #карьера

НЕПРЯМЫЕ

Я обещала вам порассуждать отдельно про "непрямых" подчиненных. То есть всех транзитивных подчиненных ваших подчиненных, если вы – руководитель руководителей.

Начнем с вопроса, зачем про них думать вообще. Казалось бы, это не ваша ответственность, это ответственность ваших подчиненных-руководителей. Но мы же знаем, что так не бывает. Любая ответственность ваших подчиненных – это и ваша ответственность тоже. Значит, у вас есть выбор, уделять какое-то внимание и время работе с непрямыми подчиненными, или надеяться, что руководители внутри вашего подразделения не налажают. Мое личное золотое правило состоит в том, что на каждого человека должно смотреть минимум две пары руководительских глаз – непосредственный руководитель на постоянной основе, и руководитель уровнем выше редко, но регулярно. Чтобы не пропустить тревожных признаков, чтобы помочь решить те проблемы, которые можете решить только вы, чтобы проконтролировать, что непосредственный руководитель не творит дичь, в конце концов. И немножко лучше понимать, что происходит в сердцах и умах ваших ребят.

Когда я была руководителем второго уровня, тимлидом тимлидов, у меня были 1-1 по расписанию с каждым разработчиком в моей службе. Редко, раз в месяц или в полтора, но регулярно, и они были интересными и полезными. Сейчас, когда я руководитель третьего уровня, у меня есть выбор, видеть иногда тимлидов, или видеть иногда команды целиком. Я выбрала второе, потому что я пока не могу принять мысль, что где-то в моем отделе работают люди, с которыми я даже толком не разговаривала ни разу. Так что инвестирую три часа в неделю на такие вот встречи, где у меня можно что-то спросить, мне можно на что-то пожаловаться, мне можно о чем-то рассказать. Моих непосредственных подчиненных, руководителей служб, я при этом стараюсь с таких встреч гнать метлой, чтобы не встрявали на самом интересном месте, с ними бывает 🙂

Но в работе с непрямыми подчиненными есть важные ограничения, и про них надо помнить всегда, а на подобных встречах особенно. У нас в арсенале есть прямые и непрямые методы управления. Прямые – это в первую очередь раздача распоряжений, приказов, непосредственный контроль и наказание. Непрямые – это менторинг, коучинг, работа с мотивацией, личный пример и даже (не является инвестиционной рекомендацией!) манипуляция. То есть, помощь в том, чтобы человек сам понял, что делать, максимум – совет. Так вот, в нормальной ситуации, в здоровом коллективе, никто кроме непосредственного руководителя не применяет к людям прямые методы управления. И даже хороший непосредственный руководитель в нашей творческой и конструктивной среде старается так не делать. В общем, если вы отдаете человеку прямое распоряжение, пусть даже он вассал вашего вассала – значит, либо у вас в здании пожар и вы применяете экстренную меру, либо ваш подчиненный-руководитель надолго отсутствует и вы его подменяете собой, либо происходит что-то неправильное.

Поэтому когда что-то на этих встречах с командами выходит за рамки непрямого влияния, вы относите это руководителю этого человека и обсуждаете с ним. Всё, что требует реакции и применяется к конкретному человеку или команде, лучше делегировать руководителю и мягко контролировать, если требуется.

#тимлидтимлидов

КАК Я ПРОВЕДУ ЭТО ЛЕТО: CodeFest

Решила немного рассказать о тех конференциях, на которых я планирую появиться этим летом. Я сейчас приезжаю на ивенты нечасто, а по вам соскучилась.

Но начну внезапно с конференции, которая даже и не летом, и более того – меня там не будет, никак не получается. Но она занимает настолько прочное место в моем сердечке, что я не могу вам ее не посоветовать. Это, конечно, CodeFest в Новосибирске! Я люблю его за три вещи. Во-первых, там обычно действительно хороший менеджерский трек. А в этом году в программном комитете и вовсе был мой друг, коллега и соведущий "Трех тимлидов" Женя Антонов, так что и за качество этого года моя душенька спокойна. Во-вторых, эта конференция пронизана потрясающей самоиронией. Многие конференции – это пафос и надутые щеки. А CodeFest постоянно шутит, и над собой, и над нами, и над всем. Причем смешно. В-третьих, там прекрасное неформальное общение. Большое пространство для стендов, уютные квартирники, и конечно же препати, афтерпати и еще одна афтерпати! В общем, никто так не тусуется, как Новосибирск ))

Написала вам, и опять расстроилась, что не приеду. Пойду крутить свой календарь в тридцать пятый раз, вдруг получится.

#анонс

КАК Я ПРОВЕДУ ЭТО ЛЕТО: Infra.Conf

Продолжу рассказывать о том, куда хочу съездить этим летом. И следующим в календаре, конечно, отмечен Infra.Conf 5 июня, где я была в программном комитете и веду один из треков.

В этом канале я обычно пишу про абстрактные задачи управления командами, людьми и собой. Но конечно же, моя работа не только в этом. Я работаю в инфраструктуре Яндекса, и руковожу отделом Devtools – отделом, который создает внутренние инструменты для разработки и тестирования приложений. И я обожаю свою работу 🙂

Впервые в мир инфраструктурной разработки я попала еще в Лаборатории Касперского лет 7 назад. Это был интересный новый мир, одновременно похожий и непохожий на продуктовую разработку для конечных пользователей. А потом я перешла в Яндекс, и оказалось, что работа по построению инфраструктуры в разных компаниях похожа друг на друга больше, чем инфраструктурная и продуктовая разработка в одной компании, отличается разве что масштабом. Задачи те же, проблемы те же, специфика та же: "внутренний" рынок, пользователи за соседними столами, коммуникации, много маленьких продуктов, которые нужно провести по тонкой грани между цельным продуктовым видением и потребностями команд-пользователей.Если интересно, у меня про это как-то был доклад на TeamLead Conf.

И вот уже второй раз мы делаем нашу конференцию. От тех, кто делает инфраструктуру, для тех, кто делает инфраструктуру. Хорошие технические доклады из всех сегментов инструментов SDLC. Окошко в наш уютный мир, признание существования нашей микроотрасли. Мне кажется, в этом году у нас получилась хорошая программа, мы вчера ее как раз опубликовали на сайте. Отличный повод увидеться!

#анонс

КАК Я ПРОВЕДУ ЭТО ЛЕТО: Saint TeamLead Conf

Ну что, последняя из пока что запланированных на это лето конференций. Хотя, возможно, я еще куда-нибудь подорвусь в районе конца лета 😉

Как вы, надеюсь, помните, у меня, Вити Корейши и Жени Антонова есть подкаст "Три тимлида заходят в бар". Мы начинали его мучительно: придумали массу форматов и вполне себе "продающих" идей, а потом не нашли у себя ни времени, ни мотивации. А потом Витя сказал гениальную мысль, – а давайте главным KPI поставим то, чтобы нам было по кайфу этот подкаст делать, а там уж послушает кто-то или нет не так важно. Это была отличная идея, мы сразу свели формат к тому, что трое друзей и по совместительству опытных руководителей в расслабленной атмосфере обсуждают разные управленческие проблемы. Примерно так, как мы это и раньше делали, когда встречались в одном городе и в одном баре.

С тех пор прошло больше года. Мы опубликовали 28 выпусков, два из них в формате видео. Мы завели традицию втроем отвечать в канале подкаста на вопросы в письменной форме каждый понедельник, и да, туда я пишу куда чаще, чем сюда. Мы дошли до двух тысяч прослушиваний на эпизод, вложив в маркетинг ноль рублей. Попали на радары отечественной IT-индустрии среди подкастов для руководителей. Стали замечать, что друзья и коллеги ссылаются на содержание выпусков как на образовательный материал. Даже невероятно, что наши барные позвезделки правда могут приносить столько пользы.

Но за этот год мы постепенно начали ходить на запись подкаста как на работу, раз в две недели по расписанию пишем выпуск, раз в неделю отвечаем на вопрос. Магия и фан куда-то постепенно делись. Мы банально устали и поняли, что пора притормозить и сделать перерыв, а потом, надеюсь, вернуться со вторым сезоном. Так что мы решили закончить первый сезон на громкой ноте: организовать запись последнего выпуска на конференции Saint TeamLead Conf 26 июня в Питере. Тепло, лампово, оффлайн, с участием зрителей в обсуждении. Приходите, очень хочется всех обнять!

КАК Я ПРОВЕДУ ЭТО ЛЕТО: Dream → Teamlead

18 июля в Белграде выступают Guns N' Roses. И я на них конечно пойду. Но это единственная причина, почему 19 июля я не пойду на конференцию Dream → Teamlead очно в Москве, а посмотрю ее онлайн.

История мероприятий для тимлидов в Яндексе – это история взлетов и падений. Была серия TeamLeader Meetup, очень хорошая, но постепенно заглохла. Я тогда в Яндексе не работала, но на митапы ходила с удовольствием! Потом мы сделали серию митапов Yet Another Level, тут уже помогала и я. Получилось тоже неплохо, но тоже постепенно сошло на нет. И вот сейчас ребята сделали полноценную конференцию: Dream → Teamlead.

Про Dream → Teamlead я думаю с гордостью и грустью. С гордостью, потому что когда мне предложили участвовать ее в организации, я здраво и по-взрослому взвесила доступные часы в сутках и отказалась, а не вписалась в очередную авантюру, забив на сон и отдых. Взрослею 🙂 С грустью по той же самой причине – очень хочется помогать делать хорошие ивенты, и очень жалко, что на это не хватает сил. Но закончим мы все-таки на гордости, потому что и без меня в мире полно классных экспертов по управлению командами, конференцию делал отличный ПК, полный знакомых и очень уважаемых мной лиц, а среди спикеров таких и вовсе не перечесть. Так что я уверена, что конференция получится очень и очень хорошей. Я ее буду смотреть онлайн после Ганзов, ну а вы приходите!

Я У МАМЫ СЕО (НЕТ КОНЕЧНО 😅)

Я на прошлой неделе поступила на курс СЕО в Стратоплане, на этой неделе начну заниматься. Так что теперь буду про него иногда писать 🙂

Я долго выбирала, какой курс мне интереснее - СЕО или СТО. Но решила, что на курсе СТО больше вещей, которые я уже знаю, да и не факт, что остальные мне когда-нибудь пригодятся. А вот на курсе СЕО больше тем, нацеленных внутрь себя и команды, а это полезно в любом случае.

На самом деле я конечно не СЕО и не СТО. По крайней мере, по меркам такой большой компании, как Яндекс. Но подобные курсы позволяют встать на цыпочки и заглянуть повыше. В то, что ждет, если расти дальше. В то, что ждет, если таки перейти в С-левел компании более скромного размера. И понять, интересно ли мне это, нужно ли, справлюсь ли я. Это и есть мое основное ожидание.

Сам курс описан неплохо. Единственное что, заголовки разделов местами дезориентируют и наводят не на то содержание. Чтобы понять, о чем действительно курс, надо читать описание каждого раздела.

Вступительное задание тоже дезориентирует своим громким названием. "Не забудьте выполнить вступительное задание! Дедлайн по вступительному заданию уже на следующей неделе!" – говорили они. Нет более верного способа отправить человека, у которого не очень-то много свободного времени и сил, в пучину прокрастинации. Когда я уже готова была сдаться и сбежать, я решила сначала заглянуть, что же там. Оказалось, что вступительное задание – это два теста на руководительский типаж и необходимость написать небольшое эссе о себе и своих ожиданиях от курса. В общем, это делается меньше, чем за час, если тебе не нужно долго размышлять над подобными вещами. Потом вступительное собеседование, которое тоже оказалось не столько собеседованием, сколько формированием моих ожиданий от курса в рамках беседы. Может быть, конечно, дело в том, что с Ильей Прахтом, который его проводил, мы не раз пересекались на разных мероприятиях.

В общем, пока ничего страшного. И по времени звучит не слишком напряжно – один вечер в неделю, плюс один викенд в месяц. Никаких домашек. Рассчитано на тех, у кого времени действительно мало, за это ребятам большое спасибо.

В общем, смотрю на это обучение с оптимизмом.

#обучение

ПЯТЬ

Пять лет назад я пришла работать в Яндекс. Восторженным техническим менеджером, полным энергии и старания. Был 2020 год, казалось, что пандемия уже идет на спад и скоро все вернутся в офис, но не тут-то было, пришла вторая волна и знакомиться с новыми коллегами пришлось через зум.

Когда ковид наконец закончился, мы вернулись в офис на невиданный доселе гибрид. И я купила себе свою первую яндексовую сувенирку – черно-желтую толстовку с огромным карманом на пузе. В карман можно было положить ноутбук, и получить две свободные руки для похода в столовую без захода на рабочее место. Очень, знаете ли, удобно, если ты голодный менеджер в кратком перерыве между встречами.

Недавно я была в Москве и зашла в магазин-музей возле офиса. А там внезапно продают новое поколение этих толстовок. Я конечно себе немедленно купила, даже опоздала на встречу ради этого.

Надеваешь – и ты снова технический менеджер, у которого главная проблема в рабочей жизни – это чье-то нытье об устаревшей версии gRPC в Аркадии и последнее напоминание о скором закрытии сервиса STEP, и все кругом - товарищи и смежники, а не твои подчиненные.

Новое поколение толстовок стало гораздо приятнее – ткань помягче, фасон поуже, а на пузе уже не один карман, а целых два, чтобы телефон тоже класть. В общем, толстовки за 5 лет стали гораздо круче.

Я тоже.

А сервис STEP, говорят, скоро наконец закроется.

В догонку к прошлому посту конечно попросили фотку. Я не поняла, меня или толстовки, так что вот вам обе. :)

ОТЦЫ И ДЕТИ

Много лет назад на каком-то тренинге меня научили коммуникациям по модели Родитель-Взрослый-Ребенок. В ту пору такое понятие, как "транзактный анализ" и то, что эта модель сильно шире коммуникаций, мне было неведомо, да и сама система показалась ерундой. Тем не менее, именно применительно к отслеживанию своего и чужого поведения в конфликтных ситуациях она мне за прошедшие годы не раз помогала.

Суть модели в том, что коммуницировать мы можем из одного из трех состояний: родителя, взрослого или ребенка. Взрослые рациональные и спокойные. Дети капризные, спонтанные и безответственные. Родители бывают двух типов – либо строгие, контролирующие и порицающие, либо заботливые, причем, как правило, чрезмерно, прямо как в великолепной песне Mother knows best из мультика про Рапунцель.

Когда собеседник находится не во взрослой позиции, нас автоматом начинает тянуть в противоположную. Если он ведет себя как родитель, мы включим ребенка и будем капризничать, обижаться или бунтовать. Если он ведет себя по-детски, нас потащит в один из двух типов родителя, смотря какой нам ближе. Но по-настоящему договориться могут только два взрослых, исходящих из спокойных, аргументированных и рациональных позиций. Поэтому в ответ на нерациональное поведение нужно сначала проконтролировать себя и остаться во взрослом состоянии, ну или опомниться и вернуться в него. А потом выводить во взрослую позицию собеседника.

С детьми относительно просто – им нужно возвращать ответственность. Спокойно, логично задавать вопросы о том, как именно собеседник предлагает действовать в этой ситуации, какие варианты он видит, что выбирает.

С критикующим родителем эмоционально труднее, в конце концов он на нас активно наезжает, нужно сохранять спокойствие и уходить из оценочных суждений в конкретику. Что именно не так, какова ситуация, как ее можно изменить. Можно даже прямо сказать критикующему родителю, что подобный тон разговора вам неприятен, иногда это работает.

Сложнее всего лично мне с гиперзаботливыми взрослыми. Такими, которые не просто за тебя уже все решили, но уже и понаделали каких-то дел во имя твоего блага, в принципе не принимая в расчет твое мнение по этому вопросу. Не, ну а чего, они же ради тебя старались как объективно лучше, неблагодарная ты девчонка. Часто они искренне так думают и не видят никаких проблем в своем поведении не только во время конфронтации, но и в спокойном состоянии. В ответ придется четко ставить границы. Говорить, что спасибо, но вы сами. Вот ваша позиция, и она другая. Вы разберетесь, вы справитесь, спасибо и до свидания. В ответ вас, конечно, не поймут, обругают или обесценят. В общем, без потерь из этой ситуации не выйти, но отстоять свои границы и право на решение можно.

#тимлид #softskills