group-telegram.com/vne_efira/244
Last Update:
Например, потому что мы не верим, что сможем дотянуть до установленной планки.
Возьмем чашечку капучино и разберем на ней
Рассмотрим ситуацию, когда мы приходим насладиться кофе, сидя в кофейне, и получаем результат хуже, чем ожидали.
У нас есть минимум четыре пути:
1. Выпить как есть,
2. Не пить и заплатить,
3. Попросить переделать
4. Не пить и не платить.
Когда мы пьем невкусный кофе, мы даем сигнал, что результат нас устроил . Со временем мы и другие посетители можем открыть для себя новое место с более вкусным кофе, а эта кофейня останется без клиентов и причин исчезновения посетителей. Или у кофейни может сложиться репутация места с посредственным кофе, что тоже поспособствует проигрышу в конкурентной борьбе с другими кофейнями.
Когда мы платим за кофе но не выпиваем, у сотрудников есть возможность спросить, что не так и проработать ошибки, но не всегда. Например, когда оплата происходит во время заказа за стойкой, персоналу сложно собрать обратную связь.
Когда мы просим переделать кофе сотрудники получают возможность исправить ошибки в моменте.
Когда мы отказываемся платить за кофе, это создает обратную связь, но без возможности исправиться в моменте и синхронизироваться с нашими ожиданиями, если мы не готовы ждать новую чашку.
⁃ Есть ли обратная связь - сообщают ли клиенты о несоответствии ожидаемому результату.
⁃ Верят ли клиенты в сотрудников - дают ли шанс переделать, делятся ли обратной связью, верят ли, что результат улучшится.
⁃ Какая культура работы с обратной связью сформирована в кофейне - есть ли общепринятые процессы и правила, которые помогают поддерживать качество.
⁃ Как реагируют сотрудники на обратную связь - признают несоответствие или придерживаются позиции, что это норма.
⁃ Есть ли у сотрудников возможность устранить несоответствие - хватает ли компетенций, понятно ли по каким критериям результат не соответствует ожидаемому, есть ли возможность изменить что-то в процессе, оборудовании, зерне и прочих ингредиентах, если дело в них.
⁃ Хотят ли сотрудники устранить несоответствие и верят ли, что смогут - как сотрудники настроены на самосовершенствование, какая культура и среда формирует их поведение, с чем связана их мотивация.
Убеждение в том, что текущий результат невозможно улучшить или желание формально соблюсти требования к качеству приводят к понижению планки и стратегиям «вот такие вот мы», «это лучшее из возможного», «да у всех так», «не хуже, чем было в прошлый раз» и так далее.
Бороться с проявлением этого архетипа можно через удержание планки ожидаемого результата на реально требуемом уровне и фокусирование на лучших результатах, а не на худших. Это важно, так как мы чаще обращаем внимание на проблемные ситуации, чем на истории, когда все получилось как надо.
Достаточно заменить кофейню на команду разработки, посетителя кофейни на заказчика или пользователя, баристу на аналитиков и разработчиков, а капучино на артефакты, которые мы создаем или конечный результат в виде фичи.
P.S. Пока я готовила этот пост мне написал представитель Systems Education и предложил принять участие в конкурсе авторских публикаций «Продолжи мысль».
Я подумала, что пост хорошо вписывается в номинацию «Ясное объяснение» и решила поучаствовать.
Поэтому оставляю тут хэштег #продолжи_мысль_SE и пометочку, что участвую в конкурсе от @systems_education