group-telegram.com/psycomp/615
Last Update:
Обучение как защита
#лидерство #психодинамика
Порой в компаниях можно услышать: «Пора развивать наших руководителей».
Но иногда за этим скрывается совсем другой процесс, не развитие — а защита от него.
В одном из кейсов, описанных Ларри Хиршхорном в книге «Внутри рабочей среды», организация запускает программу обучения для среднего звена.
Она тщательно спроектирована. В ней запланировано участие коучей, групповые обсуждения и кейсы. Включены обучение и проработка навыков лидерства, работы с командами, вопросы мотивации и делегирования.
Но довольно быстро становится понятно, что участники с трудом входят в обсуждения и делятся своими проблемами и действиями. Разговоры сворачиваются к техникам, а не к практике. «Лидерство» трактуется как подбор правильных слов и жестикуляции, а не как столкновение с границами полномочий, тревогой и уязвимостью.
Хиршхорн делает важное заключение: обучение используется как форма защиты — коллективной, индивидуальной, организационной.
🔵 Как работает защита и кто её несёт:
🔸 Сами участники:
Зачастую бессознательно, избегали подлинных тем. Вместо живому исследованию роли, авторитета и власти, тревоги конфликтов обсуждали форму: "как правильно поставить задачу"
Но без обсуждения, откуда страх ставить её "по-настоящему".
🔸 Руководители, направляющие сотрудников на обучение:
Перекладывали тревогу на тренинг: «надеемся, что внешний эксперт придет и объяснит подчиненным, как стать лидером».
За этим стоит бессознательное желание избавиться от ответственности и сложности за подготовку своих подчиненных.
Обучение в таких случаях становится ритуалом избегания. Все вовлечены — чтобы ничего не менять.
🔵 Что при этом происходит?
🔸 В организации сохраняется иллюзия развития — «мы же обучаем людей».
🔸Лидерство сводится к поведенческими формальным шаблонам, из которых вытеснены эмоции и тревога.
🔸В итоге обучение оказывается удобным способом остаться на месте. Только с новой терминологией.
Хиршхон описывает, что несмотря на все усилия разработчиков программы и фасилитаторов, обучение не стало пространством подлинной трансформации, а выполнило свою бессознательную функцию — как для участников, так и для системы в целом.
В итоге получилось:
🔸Поверхностное участие — участники формально прошли программу, но большинство не использовали полученное в работе.
🔸Системная инертность — организация не изменила ожидания от руководителей, не изменила культуру, в которой власть и ответственность сопровождаются страхом
🔸Неосознанные паттерны остались — тревога, связанная с ролью, властью и зависимостью, не была проработана — лишь «загримирована» под компетенции.
Хиршхорн замечает, что развитие лидерства невозможно без признания тревоги, которую оно вызывает. Когда обучение устраивается так, чтобы эту тревогу обойти — оно невольно усиливает защиту, от которой должно было освободить.
Поэтому, когда в компании возникает мысль кого-то обучить, следует задать себе несколько вопросов:
🔸Что именно мы надеемся "починить", когда отправляем сотрудников на обучение?
🔸Какую тревогу мы не хотим видеть — свою или подчиненных?
🔸В кого мы проецируем своё бессилие и ответственность?
BY Бессознательное в организации
Share with your friend now:
group-telegram.com/psycomp/615