Education Scaling Club

5 уроков о партнерстве в бизнесе, которые я усвоил

Партнерство на старте часто похоже на романтику: общие мечты, энергия, вера в светлое будущее.
Но проходит год — и начинается реальность. Ответственность, деньги, разные скорости принятия решений.
Партнерство либо усиливает бизнес, либо становится камнем на шее. Я прошел через оба сценария. Ниже — выводы, к которым пришел не сразу.

1. Нельзя распределять доли в бизнесе на эмоциях.
Самый распространенный сценарий: «мы же начинали вместе — давай 50 на 50». Или «нас трое — пусть будет по 33%».

Честно?
На старте — да.
На дистанции — почти всегда приводит к проблемам.

Один работает больше, другой пропадает. Один хочет инвестировать, другой — забирать дивиденды. А из-за равных долей никто не может принимать финальные решения.

Я больше не вхожу в партнерства, не проговорив заранее механизм выкупа долей. По понятной формуле, с четкой логикой. Предполагаю, что через год или два роль одного из партнеров может вырасти, другого — уменьшиться.

Самый честный инструмент — последовательный выкуп. Его можно растянуть по времени, привязать к прибыли, выручке или результатам.
Иначе партнерство начинает «высасывать» энергию. Особенно у того, кто тянет все на себе.

Важно проговаривать, что именно будет мотивировать активного участника. Иногда это — рост доли, иногда — премия. Даже если у компании нет возможности платить большую зарплату, можно формализовать долг и выплатить его позже.

Это спасает отношения. Когда такие договоренности замалчиваются, появляется недовольство.
Страх попросить больше, стыд сказать, что хочется другую роль — именно они убивают синергию партнеров.

Второе — обязательно обсуждать, как будете расходиться.
Да, это звучит цинично. Лучше договориться в начале, чем потом через суды и скандалы.

Один партнер уходит, второй хочет продолжать — а что делать с бизнесом?
Кто выкупает долю, как она оценивается, как решаются тупики в управлении?
Эти вещи нужно фиксировать. Иначе на поворотах компания разваливается.
«Если ты уже думаешь о выходе, может, не стоит начинать» — манипуляция.
Бизнес — не вечен. Люди меняются. Жизнь — тоже.

Третье — выбирать партнера по вкладу, а не по симпатии.
Самая болезненная история, когда ты берешь в партнеры харизматичного человека, с которым классно пить кофе и обсуждать идеи,
а потом выясняется, что он не тянет операционку, пропадает, или просто не совпадаете по скорости.
Партнерство — не про комфорт. Это про готовность делить не только прибыль, но и убытки.
Многие мои партнёрства начинались с консультаций.
Вначале это просто совместная работа по задачам, но постепенно появляется понимание — хочется делать больше, глубже, совместно.
Возникает общий фокус, схожее волнение от идеи. Именно такие союзы чаще всего оказывались сильными.

Главное — роли.
Кто гендиректор, кто отвечает за продукт, кто — за продажи.
Стартапы чаще всего строятся на трех функциях.
Комбинация навыков и ответственности — не формальность, а залог выживания.
Если на старте её нет, вы разъедетесь в разные стороны.

Четвертое — совпадение по ценностям.
Я не иду в партнерства с теми, кто принципиально не разделяет мои взгляды.
Если для меня важны честность, результат, деньги как способ масштабирования,
а человек хочет «делать добро» без метрик — мы не сработаемся.
В какой-то момент я устал от партнеров, которые принижали вклад команды, тянули всё на себя, играли в «я всё сделал один».
Сейчас предпочитаю проговаривать эту ценность на берегу.

И последнее. Партнерство — это не пожизненный контракт.
Это рабочий инструмент. Иногда он работает. Иногда — нет.
Главное — осознавать, когда инструмент перестал помогать, и иметь мужество передоговориться.
Иначе страдают все.

Как у вас было с партнерствами?

—
Дмитрий Крутов

www.group-telegram.com/us/scalingclub.com/45

675 viewsDmitry Krutov, edited  Apr 1 at 11:28

5 уроков о партнерстве в бизнесе, которые я усвоил

Партнерство на старте часто похоже на романтику: общие мечты, энергия, вера в светлое будущее.
Но проходит год — и начинается реальность. Ответственность, деньги, разные скорости принятия решений.
Партнерство либо усиливает бизнес, либо становится камнем на шее. Я прошел через оба сценария. Ниже — выводы, к которым пришел не сразу.

1. Нельзя распределять доли в бизнесе на эмоциях.
Самый распространенный сценарий: «мы же начинали вместе — давай 50 на 50». Или «нас трое — пусть будет по 33%».

Честно?
На старте — да.
На дистанции — почти всегда приводит к проблемам.

Один работает больше, другой пропадает. Один хочет инвестировать, другой — забирать дивиденды. А из-за равных долей никто не может принимать финальные решения.

Я больше не вхожу в партнерства, не проговорив заранее механизм выкупа долей. По понятной формуле, с четкой логикой. Предполагаю, что через год или два роль одного из партнеров может вырасти, другого — уменьшиться.

Самый честный инструмент — последовательный выкуп. Его можно растянуть по времени, привязать к прибыли, выручке или результатам.
Иначе партнерство начинает «высасывать» энергию. Особенно у того, кто тянет все на себе.

Важно проговаривать, что именно будет мотивировать активного участника. Иногда это — рост доли, иногда — премия. Даже если у компании нет возможности платить большую зарплату, можно формализовать долг и выплатить его позже.

Это спасает отношения. Когда такие договоренности замалчиваются, появляется недовольство.
Страх попросить больше, стыд сказать, что хочется другую роль — именно они убивают синергию партнеров.

Второе — обязательно обсуждать, как будете расходиться.
Да, это звучит цинично. Лучше договориться в начале, чем потом через суды и скандалы.

Один партнер уходит, второй хочет продолжать — а что делать с бизнесом?
Кто выкупает долю, как она оценивается, как решаются тупики в управлении?
Эти вещи нужно фиксировать. Иначе на поворотах компания разваливается.
«Если ты уже думаешь о выходе, может, не стоит начинать» — манипуляция.
Бизнес — не вечен. Люди меняются. Жизнь — тоже.

Третье — выбирать партнера по вкладу, а не по симпатии.
Самая болезненная история, когда ты берешь в партнеры харизматичного человека, с которым классно пить кофе и обсуждать идеи,
а потом выясняется, что он не тянет операционку, пропадает, или просто не совпадаете по скорости.
Партнерство — не про комфорт. Это про готовность делить не только прибыль, но и убытки.
Многие мои партнёрства начинались с консультаций.
Вначале это просто совместная работа по задачам, но постепенно появляется понимание — хочется делать больше, глубже, совместно.
Возникает общий фокус, схожее волнение от идеи. Именно такие союзы чаще всего оказывались сильными.

Главное — роли.
Кто гендиректор, кто отвечает за продукт, кто — за продажи.
Стартапы чаще всего строятся на трех функциях.
Комбинация навыков и ответственности — не формальность, а залог выживания.
Если на старте её нет, вы разъедетесь в разные стороны.

Четвертое — совпадение по ценностям.
Я не иду в партнерства с теми, кто принципиально не разделяет мои взгляды.
Если для меня важны честность, результат, деньги как способ масштабирования,
а человек хочет «делать добро» без метрик — мы не сработаемся.
В какой-то момент я устал от партнеров, которые принижали вклад команды, тянули всё на себя, играли в «я всё сделал один».
Сейчас предпочитаю проговаривать эту ценность на берегу.

И последнее. Партнерство — это не пожизненный контракт.
Это рабочий инструмент. Иногда он работает. Иногда — нет.
Главное — осознавать, когда инструмент перестал помогать, и иметь мужество передоговориться.
Иначе страдают все.

Как у вас было с партнерствами?

—
Дмитрий Крутов

BY Education Scaling Club