601 реальный пример применения искусственного интеллекта от ведущих компаний мира в 11 индустриях: медиа, телеком, торговля, логистика, здравоохранение, науки, программирование и другие.
Материал от Гугла:
https://cloud.google.com/transform/101-real-world-generative-ai-use-cases-from-industry-leaders

Запах кофе. Падающий снег. Приглушённый свет. 15 человек сидят в Стамбуле и внимательно слушают одного.

Человеку немного больно и дискомфортно. Он, как и все мы, там находится по своей доброй воле. Но от этого ему не легче.

Идёт очередной разбор участника МастерМайнда для эдтехов.

Мне тоже больно и сложно, потому что ужасно трудно не давать советы другим. Я себе‑то не знаю, как лучше поступить. Что уж там других наставлять.

Это разумом. А привычка многолетняя берёт своё каждый раз: ведь это так легко — советовать.

Спустя пару месяцев я смог отрефлексировать уроки из нашего первого МастерМайнда.

Урок 1. 
Не советовать, а спрашивать. Сократовский диалог — мощнейший инструмент.

Я так часто общаюсь с GPT — заставляю задавать мне вопросы, а не давать ответы. Это даёт невероятную глубину погружения в тему.

Кто я? Я‑«прожектор» сам освещаю путь или я‑«зеркальный маяк» отражаю лучи участника так, что тот видит собственную дорогу.

Спрашивая, ты даёшь человеку возможность сформулировать ЕГО ответ: он знает сотни деталей, которых я не знаю. Его решение будет лучше моего совета.

Моё искусство — правильно спросить, а не грамотно посоветовать. Поэтому…

Урок 2. 
Не отвечать, а слушать. Прямо буквально повесил себе якорь: «Я слушаю, чтобы понять, или чтобы ответить?». 

Иными словами, пока человек говорит, я либо думаю, что спрошу или скажу в ответ, либо действительно слушаю, чтобы понять.

Это видно даже по телу: если хочу отвечать — то напряжён, наклонён вперёд, «в атаку».

Роли ведущего и участника конфликтуют, поэтому участника приходится «придушать». 

Самый простой способ — писать: когда пишешь, сложнее придумывать ответ, но проще осознать.

А что делать если у роли ведущего нет ответа?

Урок 3. 
Позволить себе не знать ответ и попросить помощи. По болезненности — в топ‑2 упражнений.

Предыдущие жизни прошли в парадигме «у меня на любой вопрос есть мнение, а то и не одно».

Точка незнания сначала вызывает страх и злость. Потом понимаешь, что злость — это беспомощность.

Выход — попросить помощи. Есть группа, есть другие ведущие — Дима и Серёжа: они подхватят.

К концу третьего дня я уже чутка кайфовал от незнания.

По возвращении уже прочитал про Google Project Aristotle: «психологическая безопасность» — главный предиктор эффективности команды. Когда лидер делает шаг назад, участники включаются активнее.

Урок 4. 
Ограничивающие убеждения.

«Хороший ведущий никогда не теряет инициативу».
«Хороший ведущий всегда в ресурсе».
«Хороший ведущий обязательно найдёт проблему в первые две минуты».

Столько «костылей» я не вытаскивал из головы давно.

Приём простой: заменить жёсткий императив  на «иногда можно». «Скажи наркотикам иногда». 

Иногда можно отдать инициативу. Иногда можно устать. Иногда можно не делать быстрых выводов и копать глубже.

Кислородную маску, Саша, сначала себе, потом тем, кому нужна помощь. И иногда не надо загонять ни себя, ни других.

Урок 5. 
Делать паузы.

Жёсткий тайминг конфликтует с необходимостью замедлиться, подумать самому и дать подумать другим. 

И, к сожалению, нередко желание «гнать» побеждает.

Я тут понял, что все религии и практики про то, чтобы вставить паузу между стимулом и реакцией.

Замедлюсь тут. Проговорю детальнее. 

4 млрд лет эволюции учили тушки реагировать мгновенно. Луч света упал рядом с амебой и она потянулась к солнышку. Стимул - реакция. 

Быстрая реакция у приматов — залог выживания. 

Поэтому «первая система» Канемана работает быстро.

И это затасканное слово «Осознанность» — про то, как поставить задержку между раздражителем и ответом на него. 

Остановись. Подумай. В споре. В супермаркете перед батончиком. В переписке. В нравоучении с детёнышем. 

В разборах на Мастермайндах люди фактически обнажаются «снимают трусы перед толпой».  Тут важно не спешить. Важны такт и бережливость.

Музыка возникает между нотами; тишина — тоже контент.

И в этом для меня суть уроков

Так что МастерМайнд стал для меня одним из лучших инструментов саморазвития.

А ещё МастерМайнд — это…

… очень сильные предприниматели, некоторые  богаче меня. Интересно срисовывать их ментальные модели.

… возможность увидеть себя со стороны. Это как если тебе хочется увидеть свои проблемы со стороны, тактично, «на себе не показывай».

… путешествие по вселенным чужих бизнесов. Ты погружаешься в дивные механики и думаешь «как они до такого додумались».

В следующий раз снега не будет. Будет май, сезон малины, излучина Дуная.

Следующий МастерМайнд для эдтехов: 26–30 мая, Белград.

Отбор участников ручной — мы собеседуем каждого, чтобы в группе были люди близких ценностей и целей.

Если интересно и откликается — стучите в личку, расскажу подробности. 

Как легко отличить дилетанта от специалиста: профессионал задаст кучу вопросов, покопается в задачке и сделает предположение.

Дилетант будет категоричен и рубить наотмашь.

У него всегда есть готовое решение. Единственное. Универсальное. Без толики сомнения.

Что в образовании, что в медицине, что в ремонте, что в HR, что в психологии.

И лишь жаль профессионалов, когда они с этим сталкиваются _неожиданно_.

За годы жизни на Кипре я общался со многими ребятами из игровой и гемблинговой индустрии.

У многих из них проявляется запрос: им уже не хочется просто зарабатывать деньги на «дешевом дофамине».

Они говорят: «Слушай, хочется чего-то большего… Расскажи, как выйти на рынок образования». 

И я понимаю, что как бы ни была затаскана пирамида потребностей, в какой-то момент действительно начинает хотеться чего-то большего, чем просто растить собственный капитал. Это, конечно же, происходит не со всеми и не всегда. 

Возникает вопрос: действительно ли можно стать счастливее, если делать «что-то большее, чем просто зарабатывать деньги»? 

Мой ответ: стратегически — да. Есть такая японская концепция «икигай» о том, в чём смысл и счастье карьеры. Она подразумевает пересечение нескольких сфер: то, за что тебе платят; то, что людям действительно нужно и важно; то, что у тебя получается лучше всего и то, что тебе приносит удовольствие.
—
Это вчера вышел очень нетривиальный и глубокий подкаст где мы с ведущими обсуждали тему импакт-предпринимательства. Можно послушать, а можно почитать многобукв как выжимку разговора
—

Очень часто часто слышу: «Поздно заходить, там уже есть сильный игрок». Но на практике наличие конкурента — это не проблема, а огромное преимущество. Когда в нише кто-то уже работает, ты получаешь данные: о размере рынка, о воронке, об ожиданиях клиентов. Ты можешь посмотреть, что у конкурента не работает, выбрать поднишу, уточнить сегмент, уменьшить рынок — и добиться в нём результата быстрее, чем игроки первого эшелона.

Особенно это работает в образовании. Здесь нет окончательной структуры — есть постоянное переосмысление. Всё, что происходит в разработке, в дизайне, в маркетинге, постепенно находит отражение в образовательных продуктах. EdTech постоянно дизраптит традиционные форматы: кто-то уходит от линейного прохождения курсов, кто-то внедряет элементы игры, кто-то полностью перестраивает сам принцип обучения. Но при этом фундаментальные направления — как, например, программирование — не исчезают. Они просто делятся на подцели. Один изучает Python, чтобы строить карьеру. Другой — чтобы сделать телеграм-бот для себя.

Мы видим, как появляется всё больше продуктов, которые учат программировать не ради профессии, а ради задач. Для кого-то это способ структурировать мышление. Для кого-то — как шахматы. Это не конкуренция с курсами «с нуля до middle», это параллельный рынок. И таких микрорынков — десятки.

А вот когда в нише нет никого — это уже совсем другой разговор. Ты не просто предлагаешь продукт — ты предлагаешь новый образ мышления. Работаешь с холодной аудиторией, у которой нет мотивации, нет доверия и нет сформированной потребности. Продукты на этом поле могут выстрелить — но только если за ними стоит очень личный, уникальный опыт. И почти всегда это рост через боль, на минимальном бюджете и с ограниченной аудиторией. Именно так сейчас выглядят ниши, связанные с ИИ. Много обсуждений, много хайпа, но почти никто не внедряет — все ждут, пока кто-то первый набьёт шишки.

Это уже стратегия — идти в новое первым или подождать. И я согласен, что в большинстве случаев выигрывает не тот, кто делает первый шаг, а тот, кто делает его правильно. Тот, кто умеет осмыслить ценность и транслировать её вовремя. Пионеры часто тратят слишком много сил на объяснение, но не успевают получить отдачу. А игроки второго и третьего эшелона снимают сливки — если делают ставку не просто на технологию, а на её смысл.

Именно поэтому идея «все ниши уже заняты» — это миф. Большинство ниш только на поверхности выглядят переполненными. На самом деле они состоят из десятков подниш и сотен задач, которые ещё не решены. В каждой из них есть пространство для новых форматов, новых смыслов, новых голосов. И конкурент — это не повод разворачиваться. Это приглашение сыграть по-своему.

Есть вещи, которые надо делать, когда ты не можешь их не делать.

Иногда я не могу не писать: просто нельзя дать отдохнуть внутреннему фонтану.

Если можешь не делать свой бизнес — не делай. Туда надо идти, если ты не можешь его не делать.

Так почему я делаю мастермайнд и зачем он мне?
1. Отрасль не отпускает. Всё же девять лет в ней, и многое-многое ещё не сделано. Хочется «доделать» — пусть и не своими руками. Поэтому хочется делиться идеями и мыслями в формате диалогов.
2. Говорить о важном и несрочном. Я избалован обилием талантливых практиков, с которыми хочется говорить про образование: про будущее и про настоящее, про продукты, метрики и смыслы.
И говорить в оффлайне — то есть неспешно и обстоятельно.
3. Глубина = искренность. Чем глубже ты говоришь, тем меньше места для фальши. Детализация рождает откровенность, а значит, можно говорить не только о социально одобряемых вещах, но и о проблемах, рисках, ошибках и горестях.

Год назад Дима Крутов предложил мастермайнд, и он фактически идеально стал ответом на эти мои боли — мы в одно мгновение договорились его делать.

Мы сделали жёсткий отбор по ценностям: с каждым участником проводятся собеседования, нельзя просто купить на него билет.

И добавили такой же жёсткий отбор по вкладу: мы понимаем, как и чем каждый участник может быть полезен остальным.

У нас жёсткие правила по дисциплине с драконовскими штрафами, потому что ответственность рождает доверие, а без доверия в ММ нет результата.

Доверие — это trust, а не believe. Правила, договорённости и их реализация — вот залог доверия.

И у нас получилось создать бережливое и доверительное, глубокое общение. Ну, точнее, начало получаться.

Начала появляться глубина, и от второй встречи я жду её гораздо больше: в первый раз надо уложить длительный кусок своей жизни в короткий промежуток времени, чтобы включить людей в свою проблему.

А сейчас было три месяца, чтобы начать реализовывать свои новые планы, и можно детально обсуждать execution: а что именно не получилось? А как именно пробовал? А какие инсайты словил на этом моменте?

Так рождается глубина. Глубина рождает искренность. Искренность рождает понимание. Понимание рождает инсайты. И так по кругу.

Вот зачем мне мастермайнд и вот почему я не могу его не делать.

Если вам это откликается — присоединяетесь!

А что за скандал?

Когда я впервые задумался о выходе из агентского бизнеса, всё началось не с выгорания или смены интересов, а с простого наблюдения: цифры не бьются.

Мы зарабатывали около 100 млн рублей в год, и это казалось хорошим результатом. Но когда я стал смотреть, как чувствуют себя лидеры рынка — пришёл в замешательство. Даже крупнейшие агентства, которые делают сайты, приложения, брендинг и продакшн, редко пересекали планку в 500–600 млн рублей. Да, были медийные агентства с оборотом в десятки миллиардов, но на деле это была прокачка рекламных бюджетов с 3–5% ебитдой. По сути — услуга логистики с минимальной маржой.

Я увидел потолок. Причём двойной: по выручке и по усилиям. Чтобы быть №1 в агентском рынке, нужно было перерабатывать, а в итоге всё равно приходить к умеренной прибыли и полному отсутствию масштабируемости. Это стало триггером. Стало ясно — если хочешь роста, нужно искать другие модели.

Тогда я задал себе вопрос: какие сильные компетенции у нас есть внутри агентства? Ответ оказался простым — мы круто умели растить специалистов. В 2014 году мы уже обучали своих дизайнеров и маркетологов — системно, с наставниками, по процессу. К этому добавлялась сильная экспертиза в диджитале, рекламе, продажах.

Так появился пивот: соединить экспертизу в обучении и маркетинге, чтобы делать не услуги, а продукт. Образовательный продукт. И сразу стало ясно — рынок гораздо больше, чем агентский. Он не структурирован, в нём мало сильных игроков, и главное — в нём нет потолка.

Skillbox родился именно из этого взгляда. Мы не пытались учить всех всему. Мы выбрали сегмент — дополнительное профессиональное образование для взрослых — и стали работать в нём точечно. Без распыления, без борьбы за всех. Это дало фокус и позволило быстро занять лидерские позиции.

Мораль простая: важно понимать не только, что ты умеешь, но и в каком рынке ты это применяешь. Объём рынка, его структура, сегменты, маржа, точки роста — всё это нельзя недооценивать. Потому что даже крутая команда, работающая не в ту сторону, просто упрётся в стеклянный потолок.

Часто замечаю — и за собой, и за другими — как много мы себе врем.

Недавно выступал на одном мероприятии для предпринимателей.

Фаундерка:
— Ну, поскольку мы все хотим вести здоровый образ жизни…
— Простите, с чего вы это взяли?
— Ну как, люди хотят иметь здоровое тело…
— Нет.
— Как — нет?!
— Люди хотят совсем другого: кушать вкусно, пить, курить, лежать на диване и, изнахрапив своё тело, получить новое — молодое. А то, о чём вы говорите, — это желание очень немногих.
— … <kernel panic>.

Я тоже часто думаю о себе лучше, чем есть на самом деле. Рационализирую свои решения.

Например, выбирая между комфортом и безопасностью, почти всегда выбираю комфорт. Поэтому у меня базовый мессенджер Telegram, а не Signal.

Между вкусным и полезным — выберу вкусное (да-да, постараюсь сделать его полезным, но по-честному — выберу вкусное).

Вот в этом вся суть: мы не руководствуемся рациональностью, мы её находим в своем выборе.

Эту правду очень трудно вытащить из клиента. Он будет сопротивляться, врать себе и строить образ рационального потребителя.

Две трети взрослой аудитории Skyeng приходили учить английский, не имея ни малейших планов им пользоваться.

70 % (!) шли, чтобы собой гордиться. А рационализировали это пользой: «я буду путешествовать».

Не дай бог задать уточняющий вопрос: когда и куда? Потому что за этим убеждением стояла пустота.
А мозг особенно бесится, когда кто-то пытается поколебать его убеждения, у которых нет стройной рациональной опоры.

То же и с продуктами.

Людям чаще нужна не польза, а эмоция. Например — ощущение, что они становятся лучше.

А для этого нужна красивая история, а не только Excel.

Поэтому, например, дизайн спортивной обуви не менее важен, чем её удобство.

Я часто вижу галлюцинации фаундеров (и свои тоже), которые строят бизнес на рациональных рассуждениях клиентов.

А клиентам чаще важнее не польза, а «вау».

Это не значит, что продукт не должен быть полезным. Это значит, что упаковка — во всех смыслах: от дизайна до tone of voice — так же важна, как и польза.

Если продукт не вызывает чувства, если его нельзя полюбить — ему будет очень трудно выжить.

Потому что выбирают не разумом, а сердцем.

Я тут четвёртый день играюсь с GPT. Буквально.

Потрясающая штука, тренажёр решения кейсов, причём и бизнес, и бытовых.

Тебе даётся некоторая конфликтная ситуация, которую нужно решить. И по ходу развития событий обстоятельства усложняются.

Все реалистично, складно и захватывающе. Ты придумываешь свои ответы, GPT на них реагирует.

По окончании решения тебе дается достаточно грамотный анализ, что получилось хорошо, а что можно улучшить.

Занимает 5–10 минут, а удовольствия тонна. Очень рекомендую попробовать.

Важно: запускать надо в браузере, а не в приложении.

Автор проекта — Денис Ширяев, ведущий одного из лучших телеграм-каналов про ИИ.

Ну и чтобы два раза не вставать, ещё о любимом чтиве последних месяцев.

Канал Саши Садовского — потрясающий сплав глубины мысли, практичности и лёгкости подачи.

Блог Юрия Эльмаа про мысли около образования.

Канал Серёжи Цыпцина «Метаверсише и ИИще» — бесконечная кладезь всего про Gen AI.

Как находить свои конкурентные преимущества в красном океане

Когда вокруг десятки игроков, и рынок кажется «переполненным», у продукта появляется соблазн либо уйти в сторону, либо соревноваться лоб в лоб. Но правда в том, что «красный океан» — почти всегда иллюзия. Большая масса игроков не означает, что все занято. Это означает, что сегменты внутри отрасли ещё не разобраны, не описаны, не осмыслены.

Первое, что стоит сделать — разобрать сам рынок на слои. Не существует единого «рынка онлайн-курсов» или «рынка программирования». Есть десятки подниш, подпродуктов, подаудиторий. Есть те, кто учит Java ради карьеры, а есть те, кто пишет ботов ради хобби. Есть студенты, которым нужен сертификат, и те, кому важна проверка ДЗ. Каждая из этих групп — свой микромир.

Дальше — понять, где ты уже получаешь результат. Кто сейчас платит тебе деньги и почему? Что ты делаешь лучше остальных? В каком сегменте ты номер один? Часто бизнес уже интуитивно это чувствует, но не формализует. Как только ты понимаешь, кто твой клиент, почему он выбрал именно тебя — появляется та самая зона конкурентного преимущества.

В образовании это особенно сложно, потому что кажется, что все продукты одинаковые. Но достаточно сделать глубинные интервью — и ты начнёшь слышать повторяющиеся фразы. «Мне важно, чтобы было быстро и по делу», «Хочу, чтобы меня проверяли», «Главное — не бросить на середине». Эти инсайты невозможно придумать в изоляции. Только в разговоре с реальными студентами. Катдев — не опция, а необходимость.

Что делать дальше?

Закрепиться в своём сегменте и поддерживать ощущение лидерства внутри команды. Это важнее, чем кажется. Когда продукт и команда понимают, что они лучшие — это становится частью позиционирования, маркетинга, коммуникации. Ты не просто говоришь «мы хорошие», ты знаешь, где ты силён.

А потом — следующий шаг — расширение сегмента. И тут важно не просто «пойти в новое», а выбрать то, где твои сильные качества будут уместны. Если ты выигрываешь за счёт практики и методологии — ищи смежные рынки, где это ещё не реализовано. Если ты силён в маркетинге — ищи темы с низким проникновением воронок. Логика не в том, чтобы «всё занять», а в том, чтобы идти туда, где твои преимущества будут заметны.

У нас в Skillbox была ровно такая история. Мы начали с программирования — и ничего не получилось. Воронки не конвертировали, доверия не было, продукт не шёл. Мы вернулись на шаг назад и осознали: у нас нет преимущества в этом сегменте. Мало опыта, мало связей, рынок перегрет.

Тогда мы сделали ставку на то, где чувствовали себя уверенно — на дизайн. Был личный опыт, было понимание профессии, было доверие со стороны рынка. Получилось построить сильную систему, и только потом мы пошли в маркетинг. Когда выстроили процессы и там — вернулись к программированию. И на третьей итерации — получилось.

Вывод? Нужно не избегать конкуренции, а точно понимать, где ты выигрываешь. Сегментируй рынок, найди своё место, укрепись — и только потом иди дальше. Так и строятся устойчивые компании. Не за счёт хаотичного роста, а за счёт точного понимания своих преимуществ.

Мой мир опять рухнул.

И сейчас я пытаюсь для себя переосмыслить роль AI-учителя в новой парадигме.

Что я думал раньше: «он мне не ровня, а значит не может ничему научить».

Ну то есть одна из важнейших задач учителя — мотивация ученика. В самых широких смыслах. От ожидания на урок до похвалы.

Если вас на урок ждет учитель, то урок состоится куда с большей вероятностью, чем если там программка нас зовет уведомлениями прийти на занятие.

Когда препод меня хвалит, это не то же самое, когда меня хвалит софтина.

То есть я думал, что отсутствие субъектности огромная преграда для AI-учителя.

Что происходит на самом деле, что перевернуло мой мир.

Отсутствие этой самой субъектности оказывается не только слабостью, но и — внезапно — сильной стороной алгоритмов.

Во-первых, ученики (взрослые и дети) не стесняются алгоритмов. Банально? Да, но нет.

Тут есть несколько инсайтов для меня.

Люди не стесняются делать ошибки и это помогает им учиться. С людьми — стесняются. С алгоритмами — нет.

AI снижает порог для людей с зависимостью от внешних оценок.

[Тут въедливый критик ИИ скажет, что они так и научатся без преград разговаривать с ботами, но не с людьми. Но нет, оттачивая механики навыков в устной речи, порог боязни разговора с живыми собеседниками падает].

Второй инсайт еще похлеще: люди говорят алгоритмам то, что никогда не скажут знакомым и близким людям.

Я прямо знатно фалломорфировал, когда впервые столкнулся с этим эффектом: люди доверяют алгоритмам вещи, о которых никогда не заговорили бы с близкими.

Один ученик произнёс: «Эх, железка, да разве ты можешь меня понять, если меня каждый день дома бьют…» — и я завис.

Это был тот самый «эффект попутчика в купе»: короткое окно доверия, созданное анонимностью и отсутствием оценки.

Я честно не понимаю пока что с этим делать, но пока кажется, что этот уровень открытости сильно повышает мотивацию продолжать общаться с бездушной софтиной. А это заметный кусочек поддержания мотивации.

Во-вторых, и это видно больше на детях и подростках, алгоритмы не давят на людей своим присутствием.

То есть формат «учитель-на-минутку-мне-только-спросить» когда ты решаешь задачку и надо подтолкнуть наводящим вопросом — он многим ребятам заходит намного больше, чем живой учитель (в классе или онлайн).

Да, тут важно оговориться, что под AI-учителем я не подразумеваю полноценную замену живого человека (это если и случится, то не завтра).

Я называю этим термином набор агентов, то есть специализированных программок, способных решать конкретные прикладные задачи.

Бот, с которым можно тренировать аудирование и речь, он строит диалог по теме, собирает и анализирует ошибки в устной речи.

Бот, который может увидеть ошибку в письменном задании и сократовским методом будет задавать вопросы, пока человек не поймет в чем дело.

Ну и т.д. То есть не «говорящая голова», а набор мелких инструментов, тащящих на себе огромную рутину.

Ну так вот, они, эти mother little helpers оказываются сильно комфортнее.

Их ключевое преимущество — ненавязчивость. Они не требуют постоянного присутствия, их можно вызывать по необходимости. Это делает взаимодействие более «добровольным».

И тут это отсутствие субъектности играет в плюс алгоритмам.

И добила меня ситуация, когда я сам в ходе какого-то диалога с GPT задумался. Она задала уточняющий вопрос и у меня был выбор, ответить коротко, но соврать или ответить правду, но длинным ответом.

В этот момент я поймал себя на мысли, что мне неловко врать железке.

Приплыли, ага.

Это странное и новое ощущение — испытывать моральный дискомфорт перед алгоритмом.

Мы в обществе слишком мало и неэффективно говорим про выбор карьеры и образования. Сейчас подростку предлагают поступать в вуз или колледж, но никто не объясняет, при каких исходных данных это действительно верное решение. Какая траектория приведет к независимости, а какая к разочарованию? При каких ответах на ключевые вопросы человеку стоит идти в СПО, а при каких — в ВО? Когда лучше сразу начинать работать? Как эти решения скажутся на жизни через 5, 10, 20 лет?

Сейчас нет системы, которая помогала бы оценить, что дает каждый образовательный выбор и куда он приведет. Человек выбирает колледж или вуз, не имея полной картины возможных исходов. После 9 класса, если школа не нравится, если хочется быстрее стать самостоятельным, колледж — это возможность освоить востребованную профессию, выйти на рынок труда и начать зарабатывать. Во всем мире растет спрос на квалифицированных специалистов рабочих профессий. Возможно, нет ничего плохого в том, чтобы стать сантехником или электриком. Если после колледжа продолжить обучение, это может дать еще больше возможностей для роста.

Но когда высшее образование оказывается выигрышной стратегией? Стоит ли идти в вуз только ради статуса диплома? Многие студенты, выбравшие вуз по инерции, потом проигрывают тем, кто окончил колледж и сразу освоил технический навык. Сейчас востребованы специалисты, которые умеют работать руками и создавать реальный продукт. Те, кто получают практический опыт раньше, имеют конкурентное преимущество на рынке. Поэтому на длинной дистанции важны не просто статус образования, а уровень счастья, профессиональная конгруэнтность и способность выбирать свой путь, не оглядываясь на чужие нарративы.

Мало кто знает, но философ Людвиг Витгенштейн, родившийся в семье богатейшего сталепромышленника Вены, изначально стремился стать инженером. В юности он увлекался авиастроением и даже получил патент на усовершенствование авиационного пропеллера. Однако знакомство с трудами Готлоба Фреге и обучение в Кембридже изменили его жизненный путь, направив его в философию. Интересно, что в 1935 году Витгенштейн предпринял попытку устроиться разнорабочим в Советском Союзе, стремясь к максимально простой жизни. Однако советские власти предложили ему лишь преподавательскую должность, что не соответствовало его намерениям, и он вернулся в Англию.

Проблема в том, что люди редко задумываются о выборе через призму счастья и самореализации. Нужна рефлексия: насколько человеку действительно подходит вуз, готов ли он учиться 5-6 лет? Или его путь — колледж и быстрый выход на рынок? Важно не просто выбрать вуз или колледж, а понимать, что этот выбор значит лично для тебя. То же самое касается и взрослых. Люди в 30-40 лет тоже могут осознавать, кем им быть дальше, что им приносит больше свободы и удовлетворения.

В мире, где все меняется, важно уметь доверять себе и не жить чужими сценариями. Образование — не про статус, а про возможности. Выбор между вузом и колледжем — это не вопрос правильного или неправильного решения. Это вопрос диалога с собой, родителями, понимания, кем ты хочешь быть не только сейчас, но и через 20 лет.

Один из важнейших уроков в жизни я получил случайно. 2009 год, квартальная презентация Яндекс.Карт. На тот момент у них была только карта Москвы и на ее апдейт уходил год. 

И вот они рассказывают, как планируют научиться делать два города в год. И тут встаёт Миша Фадеев, директор по инфре и говорит:

— Так не пойдет. Давайте мы сядем с вами и научимся делать 100 городов в год.
— …?!! СТО?!?! Для нас два — это вызов.
— Да, сто. Вообще надо несколько тысяч, но начнем со ста.

Команда, которая готовилась к выступлению и хорошо знала, что они могут сделать, а что нет сопротивлялась как могла. Но через год Карты научились делать сотню городов. А потом и тысячи.

Они поняли, что им нужно не просто ускорить, а полностью пересобрать все процессы.

Я был тогда потрясен этим приемом. Урок был в том, чтобы научиться думать другими порядками. Буквально. Вырасти не в два раза, а в сто.

Спустя шесть лет в 2015, уже в Скаенге, я пришел к девушке, которая отвечала за найм учителей. 

Мы тогда выводили 10 преподов в месяц. И я спросил, а сколько она планирует научиться выводить в следующий квартал. И она сказала, что 15.

Я предложил научиться выводить 100. Её реакцию вы легко предскажете.

Мы спорили 2 часа. Важно понимать, что найм и подготовка преподов — штука недешевая. И впрок набирать — это просто сжигать деньги. Потому что если ты препода вывел, а учеников не дал, то препод свалит и скорее всего не вернется. А если и вернется, то все затраты по новой. Балансировать воронку учеников и учителей — невероятно сложная наука.

Так вот, спорили мы долго, но я оказался убедительным. Достаточно быстро стало понятно, что простым масштабированием до 100 не вырасти, придется менять систему. Как говорит Сергей Сычев, большой дом не строится из маленьких домиков.

Спустя два месяца после этих упражнений мы выиграли первый корпоративный тендер и должны были вывести сразу за месяц больше 50 учителей для IKEA.  

Подход сработал неожиданно для нас обоих. Никто из нас в момент спора не знал, что будет этот тендер. И уж тем более, что мы выиграем у EF — именитого конкурента, который был #1 на рынке.

Этот подход не магия. Он заставляет ментальную систему в голове «сломаться» — и собраться заново уже с другим масштабом.

Второй раз я пришел к ней через полгода и предложил подумать про 1000. Спора уже не было, конечно. И это упражнение опять изменило всю систему найма и обучения. Потому что вы помните про большой дом, да? 

С тех пор я делал это десятки раз. Это упражнение — не про рост, а про то, чтобы осознать потолок, а потом пересобрать здание под новое число этажей.

Когда кто-то говорит, что может вырасти на 10% в квартал, я спрашиваю, а почему не на 50%? А что должно случиться, чтобы было 50? А какой будет компания, когда это случится?  А как она выдержит рост? А что надо поменять? А когда надо начинать менять? Какие опережающие показатели?

2024 год. Инвесторы спрашивают про Realytics: почему же ваши конкуренты не делают как вы сразу на 250 стран и сотни миллионов бизнесов? Рассказываю эту историю. Хмыкают. Но соглашаются, что да, не все умеют так мыслить.

Не каждый бизнес вырастет в сто раз.
Не каждый хочет.
Не каждый сможет.

Но почти каждый способен на большее, чем сам себе разрешает.
Вопрос один: осмелюсь ли я спросить себя — а что, если на порядок выше?