Science of HR

Ты - мне, я - тебе или что не так с ожиданиями высокой вовлеченности работников

Я хорошо понимаю желание работодателя нанять сотрудника, который будет хотеть делать свою работу хорошо, а не просиживать штаны строго в рамках должностной инструкции. Трудовые контракты изначально неполные, поэтому они строятся на долгосрочных отношениях между двумя сторонами контракта, подразумевающими доверие и взаимность (reciprocity).

У работника есть миллион вариантов изобразить бурную деятельность так, чтобы нельзя было придраться, но он обязуется честно прикладывать усилия на благо компании. В ответ он ожидает, что работодатель будет не просто вовремя платить зарплату, но и создавать возможности для карьерного и профессионального роста, заботиться о комфортной рабочей среде и вообще относиться к работнику по-человечески. Так возникает психологический контракт, где каждая сторона готова делать свой вклад, потому что ожидает соразмерных действий от другой стороны.

Проблемы начинаются тогда, когда каждая сторона по-своему понимает, что значит соразмерный вклад, т.е. какие непрописанные нигде условия сделки можно считать честными. Об этом пишут Anne-Laure Fayard (Nova) и John Weeks (IMD) в свежей статье HBR.

Когда компании создают какие-то правила и нормы поведения, в их основе чаще всего лежит логика справедливости, предполагающая разработку каких-то универсальных и объективных принципов, согласно которым будут строиться отношения работодателя со всеми работниками. Увы, это хорошо звучит только на бумаге.

Работники - это люди, каждый из которых имеет свою жизнь, свою историю и свои потребности. Попытка создать одинаковые условия для всех заканчивается тем, что большинство будет считать, что с ними поступили нечестно. Потому что в голове у работника нет логики справедливости, у него есть логика заботы: "Если мой работодатель ожидает, что я в лепешку расшибусь, заботясь об интересах компании, я хочу, чтобы работодатель так же заботился о моих интересах".

Что предлагают авторы?

1️⃣ Индивидуальный подход вместо универсальных решений. Контекст и личные обстоятельства важнее, чем единые правила для всех.

2️⃣ Внимание к жизненным ситуациям сотрудников и адаптация политик к конкретным жизненным и рабочим ситуациям.

3️⃣ Развитие эмоциональной связи и неформального взаимодействия для создания доверия, даже (особенно) в удаленном формате.

4️⃣ Прозрачность решений. Понимание причин тех или иных политик - ключ к их принятию со стороны сотрудников.

5️⃣ Расширение роли линейных менеджеров, т.к. они обычно лучше понимают своих сотрудников и способны гибко реагировать на потребности команд.

6️⃣ Гибкость в применении политик. Политики, воспринимаемые как ориентиры, а не жесткие правила, более жизнеспособными.

❤️ если согласны с учеными. Какие мысли у вас вызывают эти принципы? Что используете в работе со своей командой? Поделитесь в комментариях. #счастьенаработе

❤18🔥5

www.group-telegram.com/us/science_of_HR.com/660

1.29K viewsedited  Jun 18 at 12:31

Ты - мне, я - тебе или что не так с ожиданиями высокой вовлеченности работников

Я хорошо понимаю желание работодателя нанять сотрудника, который будет хотеть делать свою работу хорошо, а не просиживать штаны строго в рамках должностной инструкции. Трудовые контракты изначально неполные, поэтому они строятся на долгосрочных отношениях между двумя сторонами контракта, подразумевающими доверие и взаимность (reciprocity).

У работника есть миллион вариантов изобразить бурную деятельность так, чтобы нельзя было придраться, но он обязуется честно прикладывать усилия на благо компании. В ответ он ожидает, что работодатель будет не просто вовремя платить зарплату, но и создавать возможности для карьерного и профессионального роста, заботиться о комфортной рабочей среде и вообще относиться к работнику по-человечески. Так возникает психологический контракт, где каждая сторона готова делать свой вклад, потому что ожидает соразмерных действий от другой стороны.

Проблемы начинаются тогда, когда каждая сторона по-своему понимает, что значит соразмерный вклад, т.е. какие непрописанные нигде условия сделки можно считать честными. Об этом пишут Anne-Laure Fayard (Nova) и John Weeks (IMD) в свежей статье HBR.

Когда компании создают какие-то правила и нормы поведения, в их основе чаще всего лежит логика справедливости, предполагающая разработку каких-то универсальных и объективных принципов, согласно которым будут строиться отношения работодателя со всеми работниками. Увы, это хорошо звучит только на бумаге.

Работники - это люди, каждый из которых имеет свою жизнь, свою историю и свои потребности. Попытка создать одинаковые условия для всех заканчивается тем, что большинство будет считать, что с ними поступили нечестно. Потому что в голове у работника нет логики справедливости, у него есть логика заботы: "Если мой работодатель ожидает, что я в лепешку расшибусь, заботясь об интересах компании, я хочу, чтобы работодатель так же заботился о моих интересах".

Что предлагают авторы?

1️⃣ Индивидуальный подход вместо универсальных решений. Контекст и личные обстоятельства важнее, чем единые правила для всех.

2️⃣ Внимание к жизненным ситуациям сотрудников и адаптация политик к конкретным жизненным и рабочим ситуациям.

3️⃣ Развитие эмоциональной связи и неформального взаимодействия для создания доверия, даже (особенно) в удаленном формате.

4️⃣ Прозрачность решений. Понимание причин тех или иных политик - ключ к их принятию со стороны сотрудников.

5️⃣ Расширение роли линейных менеджеров, т.к. они обычно лучше понимают своих сотрудников и способны гибко реагировать на потребности команд.

6️⃣ Гибкость в применении политик. Политики, воспринимаемые как ориентиры, а не жесткие правила, более жизнеспособными.

❤️ если согласны с учеными. Какие мысли у вас вызывают эти принципы? Что используете в работе со своей командой? Поделитесь в комментариях. #счастьенаработе

BY Science of HR