Science of HR

🚀 Кросс-функциональные команды: как не превратить драйвер роста в источник проблем

Мы уже говорили о том, как важны для руководителей выстроенные коммуникации со смежными подразделениями. В контексте коммуникаций со смежниками отдельно нужно сказать об управлении кросс-функциональными командами (КФК), т.е. рабочими группами, созданными из представителей разных подразделений для совместного решения комплексных задач. Таких в современном бизнесе становится все больше и не без причины #команда

Исследования показывают, что КФК повышают инновационный потенциал компании. Совместная работа специалистов, обладающих разным опытом и компетенциями, помогает быстрее находить нестандартные решения и сокращать время вывода продуктов на рынок (Nakata & Im, 2010). При этом интеграция знаний внутри таких команд напрямую влияет на качество и успешность новых продуктов (Tsai & Hsu, 2014).

Но, как обычно, на практике все немного сложнее. В зависимости от организационного контекста КФК могут оказаться неэффективны. Например, различия в профессиональной культуре и подходах членов команды часто становятся источником конфликтов, которые блокируют принятие решений (Blindenbach-Driessen, 2014). Более того, при высокой конкурентной нагрузке эффект от командной интеграции снижается — компании не успевают извлечь выгоду из совместной работы (Tsai & Hsu, 2014).

Решающим фактором является не сам факт создания КФК, а управленческие практики. То, как выстроены процессы обмена знаниями, как распределены роли и насколько формализованы правила взаимодействия, определяет итоговую эффективность команды (Jeske & Calvard, 2021). Важную роль также играет атмосфера доверия и безопасности, регулярная обратная связь и автономность участников (CIPD, 2023).

На что обратить внимание руководителю

🔸 Формулировать ясные цели и зоны ответственности внутри команды.

🔸 Поощрять достижения именно на уровне команды, а не только отдельных сотрудников.

🔸 Внедрять формализованные правила взаимодействия: регламенты встреч, процедуры коммуникации, систему отчётности.

🔸 Развивать навыки участников в управлении конфликтами и межфункциональном взаимодействии.

🔸 Брать в команду "интеграторов" (или "брокеров"), т.е. сотрудников, у которых уже выстроены контакты в разных отделах, что позволяет им стать связующим звеном между участниками КФК, помогая в обмене информацией, выстраивании связей и разрешении конфликтов.

🔸 Давать команде автономию, но при этом не самоустраняться, а обеспечить поддержку, если/когда это будет необходимо.

🔸Создавать психологически безопасную атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться идеями и сомнениями (Подробнее о психологической безопасности в команде: здесь, здесь и здесь).

Поделитесь своим опытом управления или участия в КФК в комментариях 👇🏻 и не забудьте поставить реакцию — так мы поймём, что тема вам интересна.

❤5👍2🔥1

www.group-telegram.com/us/science_of_HR.com/722

544 viewsAug 25 at 05:23

🚀 Кросс-функциональные команды: как не превратить драйвер роста в источник проблем

Мы уже говорили о том, как важны для руководителей выстроенные коммуникации со смежными подразделениями. В контексте коммуникаций со смежниками отдельно нужно сказать об управлении кросс-функциональными командами (КФК), т.е. рабочими группами, созданными из представителей разных подразделений для совместного решения комплексных задач. Таких в современном бизнесе становится все больше и не без причины #команда

Исследования показывают, что КФК повышают инновационный потенциал компании. Совместная работа специалистов, обладающих разным опытом и компетенциями, помогает быстрее находить нестандартные решения и сокращать время вывода продуктов на рынок (Nakata & Im, 2010). При этом интеграция знаний внутри таких команд напрямую влияет на качество и успешность новых продуктов (Tsai & Hsu, 2014).

Но, как обычно, на практике все немного сложнее. В зависимости от организационного контекста КФК могут оказаться неэффективны. Например, различия в профессиональной культуре и подходах членов команды часто становятся источником конфликтов, которые блокируют принятие решений (Blindenbach-Driessen, 2014). Более того, при высокой конкурентной нагрузке эффект от командной интеграции снижается — компании не успевают извлечь выгоду из совместной работы (Tsai & Hsu, 2014).

Решающим фактором является не сам факт создания КФК, а управленческие практики. То, как выстроены процессы обмена знаниями, как распределены роли и насколько формализованы правила взаимодействия, определяет итоговую эффективность команды (Jeske & Calvard, 2021). Важную роль также играет атмосфера доверия и безопасности, регулярная обратная связь и автономность участников (CIPD, 2023).

На что обратить внимание руководителю

🔸 Формулировать ясные цели и зоны ответственности внутри команды.

🔸 Поощрять достижения именно на уровне команды, а не только отдельных сотрудников.

🔸 Внедрять формализованные правила взаимодействия: регламенты встреч, процедуры коммуникации, систему отчётности.

🔸 Развивать навыки участников в управлении конфликтами и межфункциональном взаимодействии.

🔸 Брать в команду "интеграторов" (или "брокеров"), т.е. сотрудников, у которых уже выстроены контакты в разных отделах, что позволяет им стать связующим звеном между участниками КФК, помогая в обмене информацией, выстраивании связей и разрешении конфликтов.

🔸 Давать команде автономию, но при этом не самоустраняться, а обеспечить поддержку, если/когда это будет необходимо.

🔸Создавать психологически безопасную атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться идеями и сомнениями (Подробнее о психологической безопасности в команде: здесь, здесь и здесь).

Поделитесь своим опытом управления или участия в КФК в комментариях 👇🏻 и не забудьте поставить реакцию — так мы поймём, что тема вам интересна.

BY Science of HR