group-telegram.com/strategiruj/1946
Last Update:
Премии больше не работают? Что делать лидеру, чтобы мотивировать команду?
#команда_стратега
Начнём с понимания: мотивация — это не про стимулы и, тем более, не про манипуляции. Это внутренняя энергия человека и команды. Премии, бонусы, зарплата — лишь инструменты внешней стимуляции. Они работают, но ненадолго. Настоящая вовлечённость держится на смысле
С чего начать и куда можно посмотреть в своей команде, 7 пунктов:
Важно помнить о том, на что мы реально можем повлиять. Мы не обсуждаем, как замотивировать целый стадион или заставить всех строить БАМ. Речь о реальных управленческих ситуациях в бизнесе, где влияние руководителя на атмосферу и энергию команды максимально.
Начните с себя. Это первое, на что каждый имеет прямое влияние.
Вовлечённость начинается с лидера. Неважно, это генеральный директор, руководитель филиала или небольшой команды. Там, где лидер сам включён, возникает «островок другой культуры» — пространство, в котором хочется быть.
Пример: один из собственников финансовой компании ввёл простой ритуал — стратегирование «на салфетке»:
— Сегодня — ближайшие задачи, операционка
— Завтра — гипотезы и инициативы
— Послезавтра — мечты и долгосрочные цели
Всего 10 минут направленного внимания дали результат. Здесь важнее регулярность, а не масштаб: так постепенно формируется системное мышление. Позже он стал делиться своими заметками с командой. Не указанием, а приглашением подумать вместе — и люди начали подключаться.
Когда руководитель искренне интересуется мнением людей, включённость растёт.
Люди начинают чувствовать: их слышат, им доверяют, их вклад важен. Когда у людей есть пространство высказаться — появляются идеи. Самые ценные из них часто звучат тихо.
Мотивация рождается из смысла. Когда соединяются: личные цели, смысл команды и общий фокус компании — появляется энергия и ответственность. Ключевой вопрос: «Зачем мы это делаем?» — работает на любом уровне, от совещания до стратегической сессии и становится внутренним топливом, особенно в периоды неопределённости или высокой нагрузки.
Если команда боится ошибаться — она перестаёт пробовать. Ретроспективы помогают превращать ошибки в рост: «Что получилось? Что нет? Что мы поняли?» Главное — обсуждение фактов и извлечение уроков, а не поиск виноватых.
Вовлечённость питается признанием. Не обязательно с шариками. Иногда достаточно простого признания на общем собрании. Это даёт ощущение значимости, принадлежности и ценности собственного вклада. При этом, признание должно быть конкретным — за реальный вклад, а не общие фразы вроде «молодцы, команда».
— Отсутствие ритма. Одна стратегическая сессия в год — не работает. Ритм — основа вовлечения
— Игнорирование идей команды. Если сотрудники выдали гипотезы, а потом им сказали: «Это всё не то» — в следующий раз они просто отмолчатся
— Фокус только на цифрах. Цифры важны, но сначала — кто, потом — что
— Поиск виноватых. Команда начинает обороняться — вместо генерации идей, инициативы и проактивности
— Неконкретная обратная связь. Когда человеку говорят общими фразами — «молодец» или «не дотянул» — он не понимает, что именно сделал хорошо или что нужно улучшить, и теряет ориентиры для роста. Никакой конкретной обратной связи тогда он себе и не возьмет
Вовлечённость нельзя «внедрить». Но можно вырастить — через смысл, внимание и живой контакт с людьми.
