Будущее работы | Антон Тарасов

Эффект Рингельманна и коллективная лень

Обожаю всякие эффекты с немецкими и еврейскими фамилиями. Даннинга-Крюгера, Карла-Маркса, Оскара-Хартманна и Эрика-Картмана. Но сегодня чуть о другом, не таком попсовом

В бигтехах (и не только техах) любят коллективную работу. Любая нестандартная задача — и вот вы на созвоне с десятком стеклянноглазых бедолаг. Идеальные условия, чтобы размазать ответственность: "Я не один, пусть другие решают". В итоге решение либо не принимается, либо делать будет кто-то один, скорее всего, в принудительном порядке после месяца пинг-понга и жопоприкрывательства эффективных менеджеров.

Почему так происходит?

Ещё в начале 20 века французский инженер Максимилиан Рингельманн провёл серию экспериментов, чтобы измерить эффективность групповой работы.

Собрали добровольцев и дали им простое задание — поднимать тяжести. В итоге: один человек поднимал груз на 100% своих возможностей, вдвоём — только 93% от суммы индивидуальных усилий, а в группе из восьми человек— каждый работал вполсилы.
То же самое произошло с перетягиванием каната: чем больше группа, тем ниже эффективность каждого.

Позже такую закономерность назовут "эффектом Рингельманна": в том числе он в больших компаниях у одних провоцирует потерю смысла и выгорание, а другим создаёт ощущение комфорта, стабильности и безопасности. Мы очень разные, да.

Избежать эффекта Рингельманна в больших структурах практически невозможно. Но если отойти от корпы и рассмотреть другие модели работы, где процессы выстроены совсем иначе, то этот эффект может быть минимизирован.

Я не фанат крипты, но там есть любопытное. Например, проекты вроде Sui и Aptos:

— Есть технический барьер входа в проект (здесь меньше случайных людей, так как требуется высокий уровень технической экспертизы)
— Сведены к минимуму классические механизмы управления "я начальник, я знаю, как лучше": есть ядро разработчиков, но решения принимаются экспертным сообществом через голосование.
— Есть идеология и причастность к масштабному проекту: смещён фокус мотивации.

Можно ещё разогнать про бирюзовые компании, но не в рамках этого поста. Там много интересного и свои приколы

Можно ли забороть этот эффект в рамках разветвлённой структуры? Вряд ли: мы склонные лениться и сберегать энергию. Но минимизировать эффект можно через найм, онбординг и долгосрочную мотивацию.

// Насыпаем царских лайков, если было интересно! Как минимум теперь можно поумничать на тему при случае

www.group-telegram.com/us/undisruptwork.com/24

3.0K viewsedited  Apr 11 at 06:34

Эффект Рингельманна и коллективная лень

Обожаю всякие эффекты с немецкими и еврейскими фамилиями. Даннинга-Крюгера, Карла-Маркса, Оскара-Хартманна и Эрика-Картмана. Но сегодня чуть о другом, не таком попсовом

В бигтехах (и не только техах) любят коллективную работу. Любая нестандартная задача — и вот вы на созвоне с десятком стеклянноглазых бедолаг. Идеальные условия, чтобы размазать ответственность: "Я не один, пусть другие решают". В итоге решение либо не принимается, либо делать будет кто-то один, скорее всего, в принудительном порядке после месяца пинг-понга и жопоприкрывательства эффективных менеджеров.

Почему так происходит?

Ещё в начале 20 века французский инженер Максимилиан Рингельманн провёл серию экспериментов, чтобы измерить эффективность групповой работы.

Собрали добровольцев и дали им простое задание — поднимать тяжести. В итоге: один человек поднимал груз на 100% своих возможностей, вдвоём — только 93% от суммы индивидуальных усилий, а в группе из восьми человек— каждый работал вполсилы.
То же самое произошло с перетягиванием каната: чем больше группа, тем ниже эффективность каждого.

Позже такую закономерность назовут "эффектом Рингельманна": в том числе он в больших компаниях у одних провоцирует потерю смысла и выгорание, а другим создаёт ощущение комфорта, стабильности и безопасности. Мы очень разные, да.

Избежать эффекта Рингельманна в больших структурах практически невозможно. Но если отойти от корпы и рассмотреть другие модели работы, где процессы выстроены совсем иначе, то этот эффект может быть минимизирован.

Я не фанат крипты, но там есть любопытное. Например, проекты вроде Sui и Aptos:

— Есть технический барьер входа в проект (здесь меньше случайных людей, так как требуется высокий уровень технической экспертизы)
— Сведены к минимуму классические механизмы управления "я начальник, я знаю, как лучше": есть ядро разработчиков, но решения принимаются экспертным сообществом через голосование.
— Есть идеология и причастность к масштабному проекту: смещён фокус мотивации.

Можно ещё разогнать про бирюзовые компании, но не в рамках этого поста. Там много интересного и свои приколы

Можно ли забороть этот эффект в рамках разветвлённой структуры? Вряд ли: мы склонные лениться и сберегать энергию. Но минимизировать эффект можно через найм, онбординг и долгосрочную мотивацию.

// Насыпаем царских лайков, если было интересно! Как минимум теперь можно поумничать на тему при случае

BY Будущее работы | Антон Тарасов