group-telegram.com/strategiruj/1922
Last Update:
Почему делегирование — это не так просто, как кажется?
Сотрудник приносит задачу, задаёт вопросы — и в голове сразу мысль: «Проще самому сделать, чем объяснять. И получится быстрее». Или же «Дольше эту задачу ставить и всё оформлять в корпоративной системе, я сейчас сам быстренько тут подготовлю». Вроде бы экономия времени, логично же звучит? Но если присмотреться, за этим «проще самому» стоит большая проблема, и имя ей — сложности с делегированием.
Так появляются вечные переработки: днём совещания и текучка, вечером — «наконец-то можно спокойно поработать». Так растёт раздражение: команда вроде бы есть, но не становится самостоятельной и той, на которую можно положиться, и формируется ощущение, что вы постоянно тушите пожары и крутитесь в рутине, вместо того чтобы двигать бизнес вперёд.
И в какой-то момент приходит усталость: задачи множатся быстрее, чем вы успеваете их разбирать. При этом важно не только то, что вы перегружены, но и то, что команда остаётся зависимой — она ждёт вашего решения, вашего одобрения, ваших рук.
Давайте разберёмся, почему делегирование даётся непросто и в чём на самом деле причины того, что вы не хотите поручать задачи своей команде?
Руководитель редко держит задачи при себе из жадности. Чаще — из-за переживания за результат. Делегирование воспринимается как риск: неизвестно, как именно справится человек, и получится ли так, как запланировано и в оговорённые сроки. А отвечать ведь всё равно вам. Поэтому многие предпочитают оставить задачу в зоне личной ответственности. Но чем дальше, тем больше контроль превращается из инструмента в привычку, а привычка постепенно лишает команду пространства для роста.
Стремление к идеалу помогает руководителю поднимать планку и удерживать качество. Мысль «никто не сделает так хорошо, как я» кажется заботой о результате, но за ней прячется и тревога. Если сотрудник справится хуже — пострадает итог и ваша репутация. А если сделает лучше — может возникнуть страх: «А не заменит ли он меня?». В этой гонке руководитель всё сильнее привязывает работу к себе: без его участия дело не движется, команда ждёт его решения, а компания теряет скорость.
Когда задачи сыплются одна за другой и времени не хватает, объяснять действительно кажется лишней роскошью. Проще сделать самому — быстрее, понятнее, без дополнительных вопросов. Но эта «экономия» работает только здесь и сейчас. Постепенно привычка всё выполнять своими руками закрепляется, и руководитель оказывается втянутым в бесконечный поток мелочей. Он тратит силы на это и перестаёт смотреть вперёд — туда, где нужны стратегические решения.
Чтобы делегирование заработало, сначала нужно вложиться: объяснить контекст, пройтись по шагам, дать примеры, договориться о критериях качества, потом — вернуться с обратной связью. На дистанции это экономит часы, но в моменте кажется роскошью, особенно когда сроки горят. Возникает замкнутый круг: «нет времени учить — делаю сам — времени становится ещё меньше». И ещё часть экспертизы у руководителя не «оцифрована» — она в голове, в интуитивных решениях. Перевести её в понятные правила и чек-листы — отдельная работа, на которую трудно найти слот в календаре. В результате обучение откладывается «на потом», а вместе с ним — и рост команды.
Давайте честно: от цикла «сделал — увидел результат — закрыл задачу» есть драйв. И гораздо проще это делать на операционном уровне, чем на стратегическом. Операционка даёт мгновенную отдачу и ясные метрики, снижает тревогу и создаёт ощущение контроля. Стратегическая работа устроена иначе: горизонт длинный, неопределённость выше, обратная связь приходит не сразу. Рука сама тянется «помочь» и уйти в задачи, где понятные правила и быстрые победы. Постепенно формируется привычка: чтобы чувствовать себя полезным, руководитель берёт на себя всё больше «коротких» дел. Но чем сильнее этот драйв, тем сложнее находить время и фокус для того, ради чего у лидера особая роль — направления, приоритеты, люди и системные решения.
Узнали себя?
