​Метафора недели: Три лагеря на пути к вершине
#метафора_недели #лидерство

Эта неделя переходная: мы завершаем апрель и начинаем май. Подходящий момент, чтобы подвести итоги как недели, так и месяца

Сегодня предлагаю объединить тему результатов и вопросы затронутые в посте про уровни лидерского влияния: Оно, Я, Сверх-Я

Вы не просто решали задачи, вы поднимались вместе на вершины, где каждый шаг — это выбор: действовать опираясь на эмоции, разум или ценности?

🖼 Что вам понадобится:
🔸 Лист бумаги (A4 и больше — отлично)
🔸 Цветные ручки, карандаши, маркеры
🔸 30 минут времени — для рисунка и короткой рефлексии

🎨 Что необходимо сделать:
Изобразите свой путь недели (если хотите - сделайте практику для месяца) как восхождение на гору, где есть три лагеря:

Нижний лагерь — "Оно"
Здесь царят эмоции и переживания
Подумайте - Где вы “играли на эмоциях”? Где сталкивались с сопротивлением? Как это было?

Средний лагерь — "Я"
Здесь принимаются рациональные решения, выстраиваются структуры, формируются управленческие стратегии.
Где вы включали разум и помогали команде адаптироваться? Где интеллект брал верх над импульсами?

Верхний лагерь — "Сверх-Я"
Здесь хранятся ценности, принципы, идеалы
Где и когда вы говорили о смысле, насаждали правила, оценивали себя и команду?

Добавьте на рисунке:
➕свою линию восхождения — как маршрут по этим лагерям
➕линию своей команды - возможно, ваши маршруты пошли по разным тропинкам
➕завалы и крутые склоны - точки напряжения, там - где было трудно
➕союзников и напарников — кто поддержал
➕откаты — где пришлось спуститься, чтобы перегруппироваться
➕пик недели — где вы почувствовали: “я сделал(а) это как лидер”

Если нет времени рисовать — просто обведите три кружка на листе и сделайте пометки по каждому лагерю

Или — проговорите устно

Даже 10 минут рефлексии дадут эффект

Вопросы помогут вам добавить в рефлексию глубины:
🔹 В каком лагере вы провели больше всего времени? Почему?
🔹 Что было сложнее всего — подняться выше или отпустить нижний уровень?
🔹 Какие действия вы совершали осознанно, а какие — на автомате?
🔹 Где команда проявила отклик? А где — сопротивление?
🔹 Какого "пика" вы достигли как лидер?
🔹 Какие уровни вы хотите использовать больше в следующем подъеме?

✏️ Закончив практику — запишите одно управленческое наблюдение и одно решение:
🔹 Что вы хотите усилить в себе как лидер на следующей неделе?
🔹 Какой из трёх уровней вы хотите использовать осознаннее?

Хотите усилить вовлечённость своих сотрудников?
Попробуйте предложить похожую практику на следующем ретро — пусть каждый выберет, в каком лагере он провёл неделю и почему. Это даст ценную обратную связь о стиле лидерства и его результатах

​Что скрывают организационные ритуалы?
#Мензис #защиты #исследование #выгорание #психодинамика

Почему в больнице, где должны заботиться, забота становится отстраненной процедурой?

В 1959 году психоаналитик Изабель Мензис Литт исследовала, как медсёстры бессознательно защищаются от тревоги, — и показала механизм, который и в наши дни незримо действует в бизнесе

Исследование: A Case Study in the Functioning of Social Systems as a Defence Against Anxiety – читать на PEP Web

В нем Мензис отметила некоторые странности в поведении медсестер:
🔸 Пациентов будили, чтобы выдать лекарства — даже если те спали и это было вредно
🔸 Палаты часто менялись — чтобы не привязываться к больным
🔸 Работа описывалась технически: «протереть, перевернуть, поменять бельё» — по чек листу

Кажется, что в подобных организациях забота должна быть целью, но медсестры её избегали

На первый взгляд — это просто особенности работы

Но на самом деле — системная реакция на тревогу

Мензис показала: таким образом медсёстры неосознанно защищались от тревоги, которая возникала при живом контакте с больными:
🔸 от боли сопереживания и страха причинить вред
🔸 от столкновения с собственной уязвимостью и невозможностью всё контролировать
🔸 от чувства вины за недостаточную помощь
🔸 от ужаса прикосновения к смерти

Этот феномен Мензис назвала социальной защитой

Он проявлялся в стандартизации, обезличивании, ритуалах — заменяя живой человеческий контакт

Мензис в исследованиях отметила также, что в долгосрочной перспективе подобные защиты приводили к негативным последствиям:
🔸 Обезличенность пациентов - приводила к снижению качества ухода
🔸 Подавленные чувства не исчезали, а накапливались и приводили к эмоциональному выгоранию
🔸 Глубокие страхи продолжали действовать в теневом режиме, что повышало скрытую тревогу в коллективе

Получается парадокс: Защита, которая должна была помочь, — в итоге подменила собой саму цель. Вместо помощи — избегание. Вместо контакта — процедура.

Современные компании — не больницы, но используют те же механизмы

Когда тревожно, когда непонятно — создаются регламенты, отчёты, шаблоны, чек-листы.

Создаются ритуалы, которые якобы упрощают работу. Но часто они нужны не для результата, а чтобы не задумываться, не чувствовать и не брать ответственность за переживания и решения.

Не все регламенты — зло, но важно время от времени задавать себе вопрос: этот ритуал — помогает нам или просто успокаивает тревогу?

Если вы ловите себя на автоматизме, возможно, вы не упрощаете — вы избегаете

​Параноидно-шизоидная позиция
#лидерство #психодинамика

Почему в кризис даже опытные команды начинают искать врагов и видеть мир в черно-белых тонах?

Это связано с глубинной психодинамикой, о которой размышляла психоаналитик Мелани Кляйн

🔵 Кляйн описывала параноидно-шизоидную позицию как одну из ранних стадий психического развития младенца

В этой позиции активны защитные механизмы: расщепление (разделение хорошего и плохого) и проекция (перенос нежелательных чувств на других)

Под действием этих защит реальность делится на "чёрное" и "белое", объекты идеализируются или демонизируются

Например, кормящая мать воспринимается как идеальная, а та же мать, не откликающаяся на зов младенца — как плохая, угрожающая, даже преследующая

Ребёнок пока не способен объединить эти противоположные переживания об одном и том же человеке. Постепенно это становится возможным через повторяющийся опыт — общение, ласку, кормление

С возрастом мы учимся видеть мир сложным, осознаем, что в одном человеке могут уживаться и "хорошие", и "плохие" качества. Но даже у взрослых параноидно-шизоидная позиция активируется в условиях стресса

С ростом неопределенности, при изменениях, в кризисные периоды у людей обостряются защитные процессы

🔵 В такие моменты проявляются признаки регрессии:
🔸 Расщепление реальности: одни руководители воспринимаются как "спасители", другие — как "разрушители"
🔸 Поляризация мнений: "Мы — молодцы, они — виноваты"
🔸 Поиск врага: обвинения внешних или внутренних "врагов" в существующих проблемах

😱 Когда компания запускает трансформацию, часть сотрудников может воспринимать новое руководство как "захватчиков", которые пришли "разрушить всё хорошее". Это не всегда связано с рациональной оценкой решений — страх запускает расщепление

😱 После провала проекта команды могут вместо анализа причин искать виновного: "Это всё из-за неправильных требований" или "IT нас подставили". Внимание смещается от системных проблем к поиску объекта для проекции вины

😱 В стрессовых ситуациях отделы начинают обвинять друг друга, нарастает внутренняя конкуренция, формируются "свои" и "чужие"

Как лидеру работать с проявлениями параноидно-шизоидной позиции в группе?

🔵 Проявлять качества достаточно хорошего лидера:
👐 Создавать пространство для интеграции реальности
Поощрять обсуждение как успехов, так и неудач. Помогать видеть сложность. Избегать риторики "победителей" и "виновных"

👐 Распознавать поляризацию
Замечая категоричные суждения ("они всё испортили") возвращайте команду в зрелое восприятие, уточняйте: "Что именно работало хорошо?", "Какие сложности были у другой стороны?"

👐 Поддерживать эмоциональную безопасность
Создавайте культуру, где ошибки можно обсуждать без страха наказания. Когда люди не боятся признавать трудности, снижается потребность в проекциях и расщеплениях

👐 Помогать выдерживать тревогу
Тревога — нормальна в сложных проектах и изменениях. Задача лидера — не устранять тревогу (что невозможно), а помогать её выдерживать: через прозрачную коммуникацию, признание реальности, поддержку сложного обсуждения

👐 Управлять собственными реакциями
Лидеру важно быть особенно внимательным к своим чувствам. Если вы начинаете сами искать "виновных" или идеализировать/демонизировать части команды — это сигнал, что вы тоже попали под действие параноидно-шизоидной динамики

Таким образом формируется зрелое лидерство — способность удерживать сложность и неопределенность без разрушения команды

Параноидно-шизоидная позиция — часть нашего общего поведения. Она активируется в командах не потому, что кто-то "плохой", а потому что так устроены базовые механизмы психики

Проявление зрелого = достаточно хорошего лидерства - это не попытка запретить и уничтожить защитные механизмы, а способность замечать их проявления, понимать их природу и помогать команде постепенно двигаться к более целостному восприятию себя и окружающих

Лидер, который способен выдерживать сложность и тревогу команды, становится для нее источником силы, ясности и устойчивости

Запустим отдельную группу для практик?

Возвращаюсь к опросу про практики и его результатам:
🔸 Есть группа читателей, кому практики интересны - 45% от общего числа
🔸 Еще 20% проголосовали за "интересно, но можно и реже", что намекает, что все равно интерес имеется
🔸 Есть те, кому не интересно - 22%
🔸 За то, чтобы вынести в другой канал проголосовали - 5%

Мне видится разделение на тех, кто хочет просто читать, и тех кто хочет практиковаться

Кажется, настало время небольших изменений - предлагаю запустить отдельную ТГ группу по практикам и рефлексии

Будем в отдельном канале исследовать бессознательное свое, команды, и, кто знает - может быть и организации

Разбираться откуда в нас и окружении берутся сопротивление, тревога, усталость, парадоксальные решения — и что с этим делать

Предлагаю сделать эксперимент на месяц:
🔸 сформируем закрытую группу
🔸 выберем направление интересное большинству
🔸 попробуем весь месяц в рамках выбранного группой направления практиковать один-два инструмента в неделю
🔸 может встретимся пару раз

Получится этакий мини интенсив под выбранное участниками направление

Вход бесплатный - самому интересно, что из этого получится

—— НАБОР В ГРУППУ ЗАВЕРШЕН —-

​Менеджер создающий 10 отчётов и медсестра заполняющая чек-лист - что общего?
#лидерство #бредовая_работа #Мензис #Гребер

Видели ли вы ситуацию, когда все заняты, но не видно прогресса?

Замечали ли вы, что в команде всё больше ритуалов — и всё меньше смысла?

Почему так происходит?

Предлагаю сегодня сравнить концепции "Социальных защит" и "Бредовой работы" и порефлексировать

🔵 «Бредовая работа»
Дэвид Гребер, американский антрополог, в своей книге «Бредовая работа» (упоминал тут) исследовал феномен занятости, которая не приносит ощутимой пользы обществу

Он ввел определение "бредовая" для вида активности, настолько бессмысленной, что даже сам исполнитель и его руководитель не могут оправдать её существование

Гребер утверждает, что распространение таких ролей является следствием бюрократизации и корпоративной культуры, где важнее видимость занятости, чем реальный вклад

🔵 Социальные защиты
Изабель Мензис, британский психоаналитик, в своем исследовании о «социальной защите» (читать тут) анализирует, как организации создают механизмы для снижения тревожности сотрудников

В таких организациях стандартизация процедур и иерархия служат для минимизации эмоционального напряжения

Мензис утверждает, что эти механизмы могут приводить к отчуждению и снижению профессиональной удовлетворенности, если они становятся чрезмерными и подавляют индивидуальную инициативу

Оба автора независимо друг от друга описывают, как страх и тревога трансформируются в активность, которая внешне выглядит как работа, но на деле является защитным поведением:

Люди делают «что-то», лишь бы не чувствовать тревогу, вину или бессмысленность

Организации используют формальные действия как щит от ответственности

Такие механизмы замедляют рефлексию и развитие

В итоге это негативно влияет на психоэмоциональное состояние сотрудников, и затем - на эффективность, результативность команд

Лидеры часто бессознательно поддерживают подобные системы, потому что они дают чувство контроля

Это похоже на то когда проект буксует и руководитель в панике. Он создаёт ещё одну встречу, ещё один дашборд, ещё один отчёт. Не потому что это поможет. А потому что хоть что-то — нужно сделать. Это и есть защита: активность вместо контакта с тревогой.

🔵 Когда тревожно — включается не мышление, а отчётность
"Бредовая работа" и "социальная защита" — это два взгляда на одну болезнь: потерю смысла и бегство от тревоги

Гребер фокусируется на том, что человек осознаёт бессмысленность своей работы и страдает от этого.

Мензис показывает: человек может даже не осознавать тревогу — и бессознательно защищается от неё ритуалами

Бюрократия — это не просто система. Это способ не чувствовать. Не видеть, что смысла всё меньше. Не соприкасаться с виной, тревогой, уязвимостью.

И именно лидер должен это заметить

И изменить

Он должен не только насаждать правила, структуру и стандарты, но и быть принимающим, поддерживающим. То есть - проявлять качества достаточно хорошего лидера

❓А где в вашей команде тревога маскируется под занятость и правила?

​Обнаруживаем социальные защиты: 12 вопросов для осознанных лидеров
#лидерство #психодинамика #опрос

Со временем, наблюдая и консультируя, накопил маркеры выявляющие бредовую работу и социальные защиты в группе.

Cобрал их в 12 вопросов, чтобы легче было пользоваться

Правила рефлексии простые: ответьте на вопросы ниже «да» или «нет».

Каждый «да» — это маркер, что в вашей системе может быть больше ритуалов и тревожных активностей, чем осмысленных действий

🔸 Есть ли в вашей культуре процессы, которые воспринимаются как «нормальные» и «нужные», но при этом их реальную пользу никто не может объяснить?

🔸В вашей организации принято проводить регулярные встречи, даже если в них давно не звучит ничего нового и вы давно не принимали на них управленческих решений?

🔸Вы понимаете, что в вашем рабочем окружении даются задания или создаются встречи, чтобы «создать ощущение движения», а не из реальной потребности?

🔸Непривычные форматы встреч (с повесткой, проверкой прошлых запланированных действий, с эмоциями, с экспериментами) вызывают у команды напряжение?

🔸Команда воспринимает попытку изменить устоявшийся ритуал как угрозу, а не как возможность?

🔸В вашей команде есть отчёты, которые составляются «на всякий случай», редко читаются и не используются для достижения бизнес целей?

🔸Вы замечаете, что при росте неопределённости команда начинает активнее заполнять таблицы, а не обсуждать реальные риски?

🔸Люди чаще следуют инструкции, чем задают вопросы о целесообразности задачи?

🔸В обсуждениях часто звучит фраза «так положено», «так надо руководству», «так делаем всегда» — как аргумент?

🔸Вы ловите себя на мысли, что в вашем окружении часто запускаются процессы и обсуждения просто чтобы «удержать контроль»?

🔸Есть процессы, которые никто не пересматривал более полугода, но цели команды или организации уже менялись?

🔸Вы чувствовали, что некоторые процессы продолжаются просто потому, что «их сложно отменить»?

День добрый!

Есть рекомендация для тех, кто лидирует, ищет новые точки для рефлексии и роста

Мои коллеги и учителя по психологическому цеху запускают набор в новые коучинговые группы

1️⃣ ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Группа для тех, кто создаёт систему — для себя и других.
Кто многое держит на своих плечах.
Кто нуждается не в советах, а в диалоге.
Месте, где можно обсудить и подумать вместе о важном, пересмотреть и увидеть что-то в новом свете

🗓 Старт 10 июня, осталось одно место (!).

➡️Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/entrepreneur


2️⃣ ЛИДЕРСКИЙ ВЫЗОВ
Группа для лидеров внутри системы
Кто держите на себе зону ответственности, команду, процессы, KPI и политику.
Кому важно рассмотреть сценарии того, как быть эффективным в заданной системе, справляться с давлением и развивать свою силу влияния.

🗓 Старт 11 ноября

➡️ Больше информации и регистрация здесь https://peopleatwork.pro/challenge

Каждая из групп — это место для развития сил, прокачки рефлексии и поддержки, которая помогает внедрять изменения

Искренне советую - уникальный опыт

У ребят также есть прекрасный ТГ канал о групповой динамике и коучинге групп, команд и организаций.

Уже упоминал про него, но еще раз делюсь ссылкой ➡️ Коучинг в группе

​Внутри рабочей среды. Ларри Хиршхорн
#книга #рекомендация #психодинамика

Недавно на русский язык была переведена интересная книга «Внутри рабочей среды. Психодинамика организационной жизни»

Она написана психоаналитиком-практиком Ларри Хиршхорном — пионеров в использовании психоаналитических концепций в изучении рабочих процессов (упоминал о его модели 4-х границ)

🔵 Концепции книги, на которые рекомендую обратить внимание:

🔸Организация как психическая система
Организация — подвижная система с коллективными фантазиями, страхами и защитами
Люди несознательно используют организацию, чтобы справляться с тревогой, связанной с работой
Повседневные процессы отражают не только рациональные, но и эмоциональные потребности

🔸 Организационная тревога
Тревога присутствует в любой организации и группе
Она влияет на принятие решений, групповые процессы, лидерство
Важно понимать симптомы ее проявлений и варианты управления ею на организационном уровне

🔸Социальные защиты в организациях
Хиршхорн развивает идеи Мензис Лит - в организациях действительно формируются коллективные психологические защиты, направленные на управление тревогой сотрудников
Эти защиты могут принимать форму бессмысленных ритуалов, бюрократии, избегания ответственности или «символических действий»

🔸Групповые фантазии и бессознательные процессы
Бессознательные фантазии и ожидания членов организации формируют реальность внутри групп
Руководители должны учитывать эти бессознательные процессы, чтобы управлять эффективно

🔸Роли как носители бессознательных фантазий
Люди занимают роли не только по функциональной необходимости, но и в ответ на внутренние психологические потребности группы
Роль «спасателя», «виноватого» или «жертвы» может быть неформально закреплена, даже если она неэффективна
Это ограничивает свободу и снижает креативность

🔸Проекция и роль лидера
Сотрудники часто бессознательно «переносят» свои чувства (например, страх, зависимость) на лидера
В ответ лидер может вести себя в соответствии с этими проекциями — например, становиться контролирующим или спасателем
Это создает замкнутые эмоциональные круги и влияет на культуру команды

🔸Регрессивные состояния и психологическое отступление
В периоды стресса или изменений организации могут попадать в регрессивные состояния, «отступая» к более примитивным формам функционирования и мышления (например, расщеплению или параноидным фантазиям)
Важно уметь определять эти моменты и вовремя на них реагировать

🔸Расщепление и идеализация
Команды могут бессознательно разделять мир на «хороших» и «плохих», идеализируя одних и обесценивая других
Это помогает снизить внутренний конфликт, но мешает зрелому восприятию сложности и неоднозначности
В результате могут возникать «внутренние враги» и деструктивные альянсы

🔸 Роль лидера как контейнера тревоги
По аналогии с концепцией Биона, Хиршхорн показывает, что лидер должен выступать в роли контейнера, способного перерабатывать коллективные тревоги и проецируемые эмоции, превращая их в конструктивные и управляемые формы

🔸 Организационная тревога развития
Даже позитивные изменения (рост, инновации, новые роли) могут вызывать тревогу, потому что нарушают привычный порядок Коллектив может сопротивляться переменам не из-за рациональных причин, а из страха утраты контроля и идентичности

🔸Рабочая сессия как терапевтическое пространство
Встречи и обсуждения можно использовать не только для планирования, но и для осознания эмоциональных процессов внутри команды
Такие сессии становятся местом, где можно «увидеть» бессознательное и начать работать с ним
Это помогает делать организацию более зрелой и адаптивной

Внутри любой рабочей среды скрывается мощная психодинамическая реальность, которую руководители и консультанты часто недооценивают или игнорируют

Материалов, курсов, экспертов про эту область организации и бизнеса, тем более переведенных на русский язык - не так много. Тем ценнее эта книга

​Механизмы тревоги: расщепление, интроекция, проекция
#защиты #психодинамика #лидерство

Ранее мы разобрали социальные защиты, наблюдаемые в тревожных тревожных группах и организациях

В основе такого поведения лежат устойчивые психологические механизмы. Наиболее часто используются три из них: расщепление, проекция и интроекция

🔶 Расщепление

Когда чувства становятся слишком сложными, психика разделяет мир на «хороших» и «плохих». Так проще.

В больнице это может выглядеть так:

«Хорошие» пациенты — послушные, спокойные, не вызывающие тревоги

«Плохие» — те, кто требует особого ухода, нарушает рутину, вызывает эмоции

Медсестра одновременно может испытывать к пациенту сострадание и раздражение. Удерживать эти противоречия трудно — проще разделить: обезличить, упростить, дистанцироваться

Как это выглядит в компаниях?

Мир делится на "хороших" и "плохих".

"Хороший" сотрудник — не жалуется, не спорит, не задает вопросов и выполняет - что приказано.

"Проблемный" — тот, кто задаёт вопросы, говорит правду, предлагает изменения.

🔶 Проекция

Что делать с агрессией, виной, страхом, возникшими при расщеплении, и которые невозможно признать?

Они вытесняются — и приписываются другим

У медсестер пациент становится «опасным»

В офисе коллега — «агрессивным»

Менеджеры, испытывая тревогу и желая снизить неопределенность проецируют свое чувство вины и неудачи на других, делая виноватыми подчиненных

После подобного переноса негативных эмоций и чувств индивидам и группам легче запустить цикл наказания: больше правил, больше контроля, больше отчуждённости. Ведь они "лечат" виноватых...

🔶 Интроекция

Сотрудники бессознательно включают в свой внутренний мир взгляды, установки и мотивы, транслируемые значимыми фигурами

Чтобы не чувствовать проекций вины или неуверенности, сотрудник подчиняется рутине

Формализованные процедуры заменяют реальное взаимодействие и приносят ощущение безопасности


Лидеры играют ключевую роль в динамике групп: именно они задают тон эмоциональному климату и — часто бессознательно — активируют защитные механизмы

Чем больше тревоги у лидера, тем сильнее коллектив ищет способы защититься — расщеплением, проекцией, интроекцией.

​Кривое зеркало лидера: самые частые проекции руководителей
#лидерство #защиты #группы #психодинамика

В прошлом посте я упомянул три бессознательных механизма, влияющих на групповую динамику.

Сегодня давайте глубже исследуем один из них — проекцию.

Например, в том, как лидеры в организациях относятся к сотрудникам через призму бессознательных предположений, фантазий и установок.

Со временем у меня накопился список таких замеченных переносов:

🔸 Без моего вмешательства всё развалится
Лидер влезает во все процессы, не делегирует по-настоящему, создает зависимость от себя. И команда не развивается, нет самостоятельности, а лидер выгорает

🔸 Люди работают только за деньги
Игнорируются нематериальная мотивация, смыслы, развитие. Команда отвечает низкой вовлечённостью, отсутствием лояльности, текучкой талантов

🔸Если я покажу слабость — потеряю авторитет
Лидер избегает искренности, не признает ошибки, давит "идеальным фасадом". В командах возникает токсичная культура, сотрудники боятся быть честными

🔸Они не справятся со сложными задачами
Лидер занижает планку, не дает вызовов, упрощает процессы. Команда не растет, амбициозные сотрудники уходят

🔸Конфликты — это плохо, их надо избегать
Лидер подавляет любые разногласия, создает культуру "искусственного согласия". Не озвученные проблемы копятся и взрываются кризисами

🔸Они не готовы к изменениям
Свои сомнения в возможностях и результатах лидер переносит на окружающих. И команда начинает сопротивляться любым новшествам

🔸Все хотят «перехватить власть»
Собственное недоверие, внутреннюю конкуренцию или страх утраты контроля на других лидер переносит на окружающих. Угрожает даже обычная инициативность. Подавляется лидерский потенциал команды, растёт тревожная лояльность и «проверочная» атмосфера

🔸Никто не справится лучше меня
Проекция собственного перфекционизма и страха делегирования. Микроконтроль, отсутствие роста у подчинённых, эмоциональное выгорание у лидера

Значимые фигуры в организациях влияют на команды, заставляя их становиться такими, какими они видятся в голове лидера

Это и есть проекции — когда мы не замечаем, что в команде живут не наши страхи, а живые люди

Команда часто молча соглашается играть по этим правилам. До поры — пока не выгорит. Или не сбежит.

Андрей Жаринов | Управлять без контроля: холакратия, кайф и ответственность

Опубликован очередной эпизод подкаста "Бизнес на кушетке"

Он посвящен теме самоуправления - тому как в реальности работают холакратии и принципы бирюзовых организаций

Мой гость Андре Жаринов - основатель международной сети детских гимнастических центров Gym Kids, активно использует холакратию в условиях франчайзинга и развивает подход к лидерству через внутреннюю зрелость

Эпизод будет особенно полезен владельцам бизнеса, предпринимателям, лидерам команд и всем, кто ищет пути к более осознанному и живому управлению, основанному на доверии, ценностях и внутренней свободе.

🎯 После прослушивания вы сможете:
● Понять разницу между бирюзовыми идеями, холакратией и классическими моделями управления.
● Узнать, как строится самоуправление в условиях франчайзинговой сети.
● Задуматься, как меняется мотивация сотрудников, когда у них появляется право на ошибку.
● Услышать о вызовах и кризисах зрелости, через которые проходит команда при переходе к самоуправлению.
● Получить вдохновение для создания «организации, в которой кайфует каждый» — и сотрудники, и клиенты.

📑 Содержание эпизода:
💬 01:30 Что такое бирюзовые организации и почему они недостижимы в чистом виде
💬 11:10 Холакратия: структура, правила, реалии внедрения
💬 19:45 Как управлять без контроля и не потерять бизнес
💬 29:00 Почему в команде важны зрелость и готовность к конфликтах
💬 36:40 Вакуум власти и взросление: риски и ресурсы переходного периода
💬 44:20 Как поддерживают новых партнёров и адаптируют их к культуре компании
💬 50:00 Почему домохозяйки становятся лучшими управленцами в сети
💬 54:20 Что главное для внедрения самоуправления? Ответ гостя
💬 56:00 Бизнес-экскурсии и тест-драйв: как погрузиться в живой опыт компании

Вы можете познакомится с Андреем Жариновым в сети:
🔸 ТГ канал Андрея Жаринова https://www.group-telegram.com/andreyzharinov
🔸 Сайт сети клубов Gym Kids: https://gymkids.ru/

Послушать подкаст можно и в ТГ или на любой другой площадке:
🎤 Telegram
🎤 Mave
🎤 Yandex
🎤 Apple
🎤 VK
🎤 YouTube
🎤 Castbox
🎤 Soundstream
🎤 Podcastaddict
🎤 Deezer
🎤 Podster.fm
🎤 Pocket Casts
🎤 Zvuk.com
🎤 RuTube

Люблю метафоричность и символичность в названии ТГ каналов

Например, тема объединения людей и смыслов может быть представлена в виде мостов. И есть канал HR мосты, прекрасно реализующий эту метафору

Автор канала Галина Подовжняя - профессор практики Высшей Школы Бизнеса ВШЭ, HR с многолетним опытом работы международных компаниях.

В ее канале много эмпатии, структуры и пищи для ума - это так необычно и так ценно в наше время

Вот несколько постов, чтобы темы которых вас могут заинтересовать:

📌 Про гибкое сознание и как оно оказывает влияние на успех

📌 Про недоверие сотрудников к своим HR специалистам

📌 Про анализ что интереснее задача или материальные награды

📌 Про баланс внешних стимулов и внутренней мотивации


Если вам интересна работа с мотивацией, смыслом и отношениями в организации — этот канал станет хорошим спутником. Я читаю его с удовольствием — возможно, и вы найдете там свой мост

​Деструктивное лидерство: Команда в позиции жертвы
#деструктивное_лидерство #защиты #группы #психодинамика

Бывает, что команды поддаются проекциями. Не сразу, не нарочно — но под длительным влиянием бессознательных посланий лидера.

Особенно ярко и часто это проявляется в тревожных организациях, где функция контейнирования (успокоения) либо не развита, либо отсутствует полностью

В таких условиях рождается позиция жертвы. Внешне она проявляется как лояльность и старание. Внутри содержит усталость, разочарование и ощущение бессилия.

📌 Давайте рассмотрим какими способами руководители запускают эту динамику в группах:

🔸 Создание зависимости или "хороший лидер всегда найдет к чему придраться"
Лидер внушает, что без его одобрения или контроля ничего не получится. Он постоянно критикует идеи подчинённых, оставляя сотрудников в состоянии неуверенности в собственных силах

🔸 Использование страха или "незаменимых нет"
Лидер может угрожать увольнением, понижением в должности или другими санкциями, чтобы подчинённые чувствовали себя уязвимыми и вынужденными подчиняться

🔸Идеализация жертвенности или "кто больше работает - тот и молодец"
Лидер может преподносить жертвенность как высшую добродетель, создавая культуру, где те, кто жертвует собой, получают одобрение и признание. В коллективе формируется соревнование: кто больше работает, у кого сложнее, кто больше "вкалывает".

🔸Манипуляция чувствами вины и стыда
Любое общение вызывает тревогу, ощущение, что сотрудник не прав, виноват и должен нести наказание

🔸Игнорирование границ
Лидер может систематически нарушать личные границы подчинённых, например, требуя работать в нерабочее время или вмешиваясь в их жизнь и постоянно - в рабочие решения

🔸Запрет на негативные эмоции или "у нас в команде токсиков нет"
В команде не принято говорить о злости, разочаровании, усталости. Всё должно быть «с благодарностью», «в потоке», «на позитиве». Жертвенность — скрытая валюта.

Со временем в таких условиях вырастает фигура «благородной жертвы» — сотрудника, который старается изо всех сил, но всё чаще испытывает внутреннюю опустошённость. Он не протестует, не предлагает и не спорит — но и не живёт по-настоящему.

Лидер при этом может искренне считать, что заботится, что «держит на себе» и «не бросает команду». Но чрезмерный контроль, игнорирование личных границ и подавление автономии подменяют собой живое сотрудничество.

«Чинить» такую команду — бесполезно.

Необходимо лидеру перестать проецировать на неё свои страхи

​Мотивация - как след опыта
#мотивация #защиты #психодинамика

Всегда ли мотивация - это хорошо?

С одной стороны она побуждает нас к действию.

Мы вспоминаем о мотивации, когда нужно достичь целей, удовлетворить потребности — личные или организационные.

Но не любое побуждение к действию ведёт к развитию. Иногда оно — невротическое повторение старых переживаний, отыгрывание раннего опыта, который давно стал частью внутреннего конфликта.

В основе такого поведения - наш опыт прохождения через возрастные кризисы, оставляющие следы в психике человека

И тогда мы можем говорить про мотивацию - как про застревание в замкнутом круге эмоций и переживаний. Она может становиться деструктивной и подавляющей.

Давайте попробуем сегодня коснутся этой интересной глубокой темы

🔶 Младенчество (0-12 месяцев) и безопасность
В этот период ребенок получает удовольствие преимущественно от своего тела и еды, воспринимает себя как центр мира и единственно возможный объект любви, "верит" в своё совершенство и всевластие.

Базовый вопрос - безопасность.

В отсутствие покоя, надежности, телесной заботы может происходить фиксация на состоянии страхов и тревоги. И в будущем, уже у взрослого человека появляется чрезмерная потребность к безопасности, опоре, стабильности.

Любые перемены, даже мелкие организационные сдвиги вызывают у таких людей чувства близкие к паническим, судорожные попытки «всё удержать».

Такой человек будет мотивирован не стремлением к развитию, а страхом перед переменами. Даже если это негативно сказывается на личных или групповых целях.

Или - такой человек будет цепляться за авторитет, отказываться от инициативы и требовать четких указаний.

🔶 Раннее детство (1-3 года) и автономность
Ребенок учится быть собой, но часто это связано с риском потери любви, отвержения значимого человека - матери.

Внутренний конфликт в этот кризисный момент "хочу быть собой, но боюсь потерять любовь".

Мотивационный драйвер - свобода действий.

Кажется, что очень полезный драйвер. Но его чрезмерность приводит к бунтам против авторитетных лиц, борьбой с тем, что человек считает гиперконтролем.

Взрослый психологически застрявший в этом кризисе болезненно реагирует на вмешательства.

Советы воспринимаются как попытка контроля.

Обсуждение недостатков его идей и результатов вызывает протест и гнев

Также - проявляется в отказе делиться и просить помощи, потому что формируются жесткие установки "они увидят, что я слаб".

Описанное — два из девяти возможных мотивационных сценария, сформированные прохождением возрастных кризисов. Каждый несёт в себе внутренний вопрос, конфликт и типичный поведенческий стиль, который мы называем «мотивацией». Но за этим часто стоит что-то куда более глубокое.

Если тема откликается — дайте знать лайком или комментарием. Это поможет мне понять, насколько необходимо ее дальше раскрывать

Возвращаясь к группе "Практики Бессознательного"

Кажется что эксперимент запущен и даже первая неделя прошла. Немного приоткрою занавес - как все планировалось:
🙋‍♂️Зарегистрировались 53 участника
💬 От каждого получен запрос на достижение цели (ей) в ближайшие 1-3 месяца
🤔 Сгруппировав запросы, проанализировав, призвав помощь искусственного интеллекта удалось выделить 4 целевые группы и 12 основных тем

👥 Какие целевые аудитории получились:
● Психологи и коучи, рефлексирующие о практике и проектах
● Внутрикорпоративные специалисты проходящие через или проводящие трансформации и изменения
● Руководители, менеджеры, предприниматели, топ менеджеры с запросами на работу с командами
● Исследователи бессознательного и глубинной рефлексии для саморазвития

Темы, которые удалось вычленить из запросов участников:
● Я: это мое, это я, мои эмоции и защиты, принятие себя, присвоение результата, эмоциональный интеллект
● Проявление и принятие себя: сомнения, страхи, смыслы, поиск своего места
● Роль: выбор, прояснение/нарушение/отстаивание границ
● Цель: выбор и прояснение, достижение, поиск опоры и ресурса, формирование и проверка гипотез
● Успех: невроз успеха, мазохистическая позиция, синдром самозванца, внутренний критик, когнитивные заблуждения
● Переживания: страхи и тревоги, вина и стыд, безопасность, запреты
● Деньги: сколько стоят мои услуги, смыслы, страхи, страх запачкаться
● Я и другие: я - ок и другие - ок, поддержка, конфликты, отстаивание границ, защиты, идентичность,
● Изменения: планирование, проживание, старт и лидерство, работа горя, сопротивление, отношение к новому
● Лидерство: лидерство/власть, разрешение себе быть лидером и разрешение других, ситуационные стили лидерства, защиты лидера, лидер без полномочий, лидерство без лидера, влияние на лидера
● Группа и организация: доверие, конфликты, защиты, дисфункциональные отношения, мифы
● Рефлексия: безопасное пространство, ритм, глубина, избегание

📅 В итоге я создал 4 недели практик:
🗓 Неделя 1: Про цель (что за ней стоит за ней, метафора, ищем правильные формулировки)
🗓 Неделя 2: Про роль и изменения (проверяем полномочия, проясняем природу сопротивления, определяем уровни конфликтов, учимся работать с инструментом CIBART)
🗓 Неделя 3: Про людей и влияние (ищем свой стиль влияния, понимаем уровни конфликтов)
🗓 Неделя 4: Свободная тема (подберем за время пути, для завершения)

Кажется, что целевые группы и темы, которые участники сформулировали подходят и для читателей этого канала.

Если, вдруг, узнали себя можно поставить большой палец 👍, не узнали - можно палец вниз опустить 👎 )))

​Мотивация - как след опыта: проявленность и признание
#мотивация #защиты #психодинамика

Мотивация человека часто воспринимается - как некая предсказуемая сила побуждающая нас к действию.

Но мы также можем рассматривать ее как бессознательный способ избегания внутренних невротических конфликтов

Обсудили ранее драйверы безопасности и автономности

Сегодня предлагаю взглянуть на инициативу и тягу к компетентности.

🔶 Детство: Инициатива и проявление (3-6)

В какой-то момент ребенок делает очередной шаг в своем развитии: от простого «быть» к «я сам хочу».

В это время он пробует себя в роли того, кто начинает, действует, влияет. Делает это часто неумело и неуклюже, в силу неопытности. Что может вызывать неодобрение окружающих его значимых фигур (матери, отца и других)

Как выглядит фиксация (застревание) на этой стадии?

Формируются стыд и вина за спонтанность, страх проявиться и последующее избегание ответственности.

Отсутствие поддержки в проявлении может сформировать установку: "Если я проявлюсь — меня высмеют/отвергнут, но если я не проявлюсь — я никто".

Подобный бессознательный маятник, конечно же, истощает.

Лидер с такой установкой выглядит как человек, который предлагает идеи, но не может их начать или довести до конца. Он как ребёнок, которому важен сам процесс фантазии, а не реализация. Со временем команда устает от того, что всё превращается в «игру в проекты», без структуры и устойчивости, и распадается.


🔶 Ранний подросток: признание и компетентность (6-12)

У подростка появляется дополнительный мотив — стать признанным в социумом, доказать свою состоятельность.

Уже недостаточно проявляться — нужно быть успешным в чужих глазах

Здесь может сформироваться и строгий внутренний критик, порожденный окружением, который формирует базовую тревогу: "Если я не смогу - я никто"

Также может проявиться т.н. "синдром/комплекс самозванца", который имеет желание быть признанным, но боится разоблачения

При фиксации на этом этапе развивается тревожная зависимость от подтверждения собственной состоятельности извне — что может проявляться в постоянном сравнении с другими, зависти к чужим результатам, обесценивании себя и своих достижений

При фиксации даже искренняя похвала не усваивается — внутренний критик её блокирует. Возникает ощущение, что признание “не настоящее”, и новые доказательства нужны вновь и постоянно

В человеке формируется чрезмерная зависимость от доказывания себе и другим, что он не пустышка, он - компетентен и опытен.

Часто это проявляется в стремлении соответствовать положительным ожиданиям других.

Мотивация достижения может утратить связь с удовольствием и смыслом, превращаясь в постоянную тревожную проверку: “а точно ли я заслужил быть здесь?

🔶 Подводя итоги

Попытка избежать боли прошлого опыта может стать основой для мотивации, делая ее реактивной — т.е. становится не свободным выбором, побуждая достигать цели, а реакцией на внутреннюю тревогу.

Описанные две стадии похожи тем, что ребенок оказывается в социуме и безусловной любви матери мать становится недостаточно.

В это время важно влияние других значимых фигур: отца, наставников и учителей. Тех, кто помогает пробовать делать новое и чувствовать уверенность, справляться с внутренними сомнениями, ошибками, чувствами вины и стыда.

Если хотите проверить фиксацию на этих стадиях для себя и команды задайте себе пару вопросов

❔Присутствует ли в вас маятник между желанием проявиться и страхом быть отвергнутым?

❔Есть ли у вас внутренний голос, который говорит: «Право быть здесь - нужно заслужить»?

Откликается? Продолжаем? Есть ли необходимость сравнения с другими теориям мотивации?

📊 Успех в организациях и бизнесе во многом зависит от психологических и личностных качеств.

💡Карьерный рост и эффективность напрямую связан с умением управлять эмоциями, строить отношения и адаптироваться к изменениям.

🌱 Вместе с коллегами по психологическому цеху мы верим в потенциал наших коллег, клиентов и читателей.

С теплом и поддержкой мы собрали подборку «HR и Психология», полезную как для HR-экспертов, так и для всех, кто стремится к карьерному успеху.

В группе каналы по ключевым темам:
— Развитие лидерских качеств и управление командами
— Мотивация и вовлеченность
— Профилактика выгорания и поддержка ментального здоровья
— Лучшие методы оценки и развития персонала
— Эффективные программы адаптации и снижения стресса
— Конфликты и коммуникации

👉 Забирайте подборку по ссылке

​Иммунная карта
#инструменты #психодинамика #рефлексия #сговор

Команды могут искренне хотеть изменений — и при этом оставаться на месте. Часто не потому, что “сопротивляются”, но - потому что бессознательно защищают то, что им действительно важно

Предлагаю сегодня познакомимся с одной из практик, позволяющей вскрывать эти бессознательные мотивы.

Преподаватели Гарвардского университета Роберт Киган и Лиза Лэйхи в своей книге "Неприятие перемен" вводят концепцию "иммунитета к переменам" — психологической системы, защищающей привычный образ жизни группы и не позволяющей внедрить изменения.

Для работы с этой системой они предлагают “Иммунную карту” — инструмент, вскрывающий индивидуальные и групповые формы сопротивления изменениям

Инструмент действительно будет полезен в случаях когда декларируется поддержка, но демонстрируется сопротивление и саботаж. Когда команды говорят «мы всё понимаем», но ничего не меняется.

Инструмент состоит из четырёх аналитических шагов, плюс финальный - проверочный: проверка новых установок на практике.

🦶Шаг1: Основная цель
Какое изменение мы как команда действительно хотим? Необходимо определить поведение, которое хочется сделать нормой

На этом шаге важно избегать формулировок избежать/прекратить, и использовать создать/стать. Также избегать формулировать цели внешнего давления: "нам сказали быть Agile".

Шаг2: Фактическое поведение (что делается/не делается - действия, которые противоречат целям)

Что мы делаем или не делаем, что мешает достижению этого стремления? Здесь вскрываются шаблоны, не согласованные с стремлениями.

Это шаг про реальные примеры из жизни. Чтобы облегчить описание, можно использовать шкалы: "Как часто это происходит?" или "Как часто мы так поступаем?", это позволит избежать фраз обобщений типа: "наше руководство всегда так поступает"

🦶Шаг3: Скрытые приверженности, противоречащие основной цели
Что мы на самом деле оберегаем своим поведением (сопротивлением)? Какие договорённости мы соблюдаем, даже если они мешают переменам?

Здесь поможет знание концепций социальных защит и бредовой работы и сговора лидера и группы .

При формулировании своих скрытых обязательств можно использовать фразу "Похоже, мы бессознательно заключили договор..." - это позволит сделать обсуждение безопасным.

🦶Шаг4: Базовые допущения
Во что мы верим, что делает это обязательство “разумным”?

Здесь работает формула "Если Х то Y". Например: «Если мы начнём говорить правду — между нами начнутся конфликты, которых мы не выдержим».

🦶Шаг5: Методы тестирования базовых допущений
Это шаг, на котором команда берёт под сомнение свои глубинные установки и проверяет: действительно ли они описывают реальность — или лишь защищают от тревоги.

Например: «Если мы дадим фидбэк напрямую — отношения испортятся».

Команда делает пробу — и отслеживает: что реально произошло? Подтвердилась ли установка?

Важно не убеждать себя, а поставить поведение в экспериментальную рамку: попробовать действовать иначе и наблюдать последствия.

Коллективный иммунитет к изменениям — это не про лень или «низкую зрелость». Это бессознательная система защиты команды от риска стать другими. Вполне себе групповое поведение, направленное на избегание тревоги

Мы можем искренне хотеть изменений — и параллельно делать всё, чтобы они не случились. Главное понять - что мы бессознательно сохраняем