Говорят, что арестован Юрий Усков, iSpring.

Почему стартапы падают (и как встать снова)

90% стартапов не доживают до третьего года. Не потому, что идея плохая или рынок не готов. А потому, что основатели не всегда готовы вставать после неудач.  

Стартап — это бесконечный процесс проверки гипотез. Первая версия продукта почти никогда не совпадает с тем, что реально будет приносить деньги. Главное — насколько быстро можно адаптироваться к реальности и двигаться дальше.  

Три вещи, которые определяют, взлетит стартап или нет:  

1. «Фениксовость» фаундера. Возможность переживать неудачи, восставая «из пепла». Если не удалось с первой попытки — насколько быстро у человека получится встать и попробовать снова? Те, кто выбирают продолжать, в итоге чаще всего находят рабочую модель.  
2. Гибкость мышления. Есть такая штука, «галлюцинация фаундера». Он убежден, — «вот это точно нужно рынку!». Что далеко не всегда факт. Если рынок не платит, значит, продукт не решает проблему. Надо менять подход.  
3. Масштаб мышления. Зачем фаундер затевает бизнес? Если цель — просто заработать, далеко бизнесу не уйти. Настоящий рост всегда строится на сильной внутренней цели.  

EdTech — сложная ниша. Образование — это не одежда и не еда, оно не продается само по себе. Здесь важен правильный баланс между контентом, маркетингом и монетизацией.  

Если продукт не летит — скорее всего, не потому, что рынок плохой. А потому, что в нем еще не найден продукт-маркет-фит.  

И здесь не избежать ошибок. Они неизбежны. Вопрос в том, насколько быстро каждый раз удастся разобраться, что пошло не так, и переделать.

Простите. Old, but gold.

Почему в России не любят поражений? 

В 2014 году я ушел из топ-менеджмента Яндекса в никому тогда не известный стартап. Вложил туда свои $300k и стал одним из первых сотрудников.  

Я мало что мог предсказать в тот момент, но отчетливо понимал риски: если Skyeng взлетит — я буду красавчик, герой, визионер. Если нет — «сбитый летчик».  

В нашей культуре провал — это клеймо.

На Западе и в Израиле всё иначе. Там провалы — часть пути. Неудачи воспринимаются как ценный опыт, а не приговор.  

В России проигрыши не прощают.  

Если ты ушел из корпорации, а твой бизнес не взлетел, обратно на ту же позицию уже не вернуться. На ступеньку, а то и на две ниже. Не потому, что ты хуже стал как специалист, а потому, что рынок не любит тех, кто упал.  

Но вот в чем парадокс:  

Любой успешный бизнес — это череда провалов. Любой сильный предприниматель — это человек, который учился на своих ошибках и поднимался снова.  

Если неудача = конец карьеры, значит, рисковать страшно.  

А если не рисковать, то и больших побед не будет.  

Вопрос в том, как менять эту культуру.

Как сделать так, чтобы провал человеком и обществом воспринимался не как поражение, а как шаг вперед.

Масштаб мышления: почему одни строят компании, а другие — самозанятость под видом бизнеса. 

В бизнесе есть два типа людей.  

Первый — те, кто хочет «маленький, но уютный бизнес». Своя кофейня, онлайн-школа, консалтинг — что-то компактное, контролируемое, без лишних сложностей.  

Второй — те, кто делает систему, которая способна работать без него. Компания, которая масштабируется, растет, выходит на новые рынки.  

Важно: не «работает без него», а «способна работать без него». 

И разница между ними не в способностях, не в стартовом капитале, не в удаче.  

Разница в желаниях и масштабе мышления.  

Почему это важно?  

Маленький бизнес — это про контроль и комфорт.  
Большой бизнес — про делегирование и систему.  

Если цель — построить большую компанию, то придется:  

1. Думать в категориях не «как сделать самому», а «как выстроить процесс».  
2. Находить людей, которые закроют важные задачи лучше, чем ты сам.  
3. Смотреть не только  на месячную прибыль, а на стратегические перспективы.  

Ключевой момент: масштаб мечты определяет масштаб бизнеса.  

Если мыслить в рамках одного продукта, одной школы, одного города — так и останется. Если смотреть шире — появляется шанс построить что-то большее.  

EdTech — идеальная среда для масштабирования. Можно сделать одну онлайн-школу, а можно выстроить экосистему с международным присутствием.  

Но для этого нужно задать себе правильный вопрос:  

Я строю маленький бизнес или систему, которая может расти без меня?  

5 уроков о партнерстве в бизнесе, которые я усвоил

Партнерство на старте часто похоже на романтику: общие мечты, энергия, вера в светлое будущее.
Но проходит год — и начинается реальность. Ответственность, деньги, разные скорости принятия решений.
Партнерство либо усиливает бизнес, либо становится камнем на шее. Я прошел через оба сценария. Ниже — выводы, к которым пришел не сразу.

1. Нельзя распределять доли в бизнесе на эмоциях.
Самый распространенный сценарий: «мы же начинали вместе — давай 50 на 50». Или «нас трое — пусть будет по 33%».

Честно?
На старте — да.
На дистанции — почти всегда приводит к проблемам.

Один работает больше, другой пропадает. Один хочет инвестировать, другой — забирать дивиденды. А из-за равных долей никто не может принимать финальные решения.

Я больше не вхожу в партнерства, не проговорив заранее механизм выкупа долей. По понятной формуле, с четкой логикой. Предполагаю, что через год или два роль одного из партнеров может вырасти, другого — уменьшиться.

Самый честный инструмент — последовательный выкуп. Его можно растянуть по времени, привязать к прибыли, выручке или результатам.
Иначе партнерство начинает «высасывать» энергию. Особенно у того, кто тянет все на себе.

Важно проговаривать, что именно будет мотивировать активного участника. Иногда это — рост доли, иногда — премия. Даже если у компании нет возможности платить большую зарплату, можно формализовать долг и выплатить его позже.

Это спасает отношения. Когда такие договоренности замалчиваются, появляется недовольство.
Страх попросить больше, стыд сказать, что хочется другую роль — именно они убивают синергию партнеров.

Второе — обязательно обсуждать, как будете расходиться.
Да, это звучит цинично. Лучше договориться в начале, чем потом через суды и скандалы.

Один партнер уходит, второй хочет продолжать — а что делать с бизнесом?
Кто выкупает долю, как она оценивается, как решаются тупики в управлении?
Эти вещи нужно фиксировать. Иначе на поворотах компания разваливается.
«Если ты уже думаешь о выходе, может, не стоит начинать» — манипуляция.
Бизнес — не вечен. Люди меняются. Жизнь — тоже.

Третье — выбирать партнера по вкладу, а не по симпатии.
Самая болезненная история, когда ты берешь в партнеры харизматичного человека, с которым классно пить кофе и обсуждать идеи,
а потом выясняется, что он не тянет операционку, пропадает, или просто не совпадаете по скорости.
Партнерство — не про комфорт. Это про готовность делить не только прибыль, но и убытки.
Многие мои партнёрства начинались с консультаций.
Вначале это просто совместная работа по задачам, но постепенно появляется понимание — хочется делать больше, глубже, совместно.
Возникает общий фокус, схожее волнение от идеи. Именно такие союзы чаще всего оказывались сильными.

Главное — роли.
Кто гендиректор, кто отвечает за продукт, кто — за продажи.
Стартапы чаще всего строятся на трех функциях.
Комбинация навыков и ответственности — не формальность, а залог выживания.
Если на старте её нет, вы разъедетесь в разные стороны.

Четвертое — совпадение по ценностям.
Я не иду в партнерства с теми, кто принципиально не разделяет мои взгляды.
Если для меня важны честность, результат, деньги как способ масштабирования,
а человек хочет «делать добро» без метрик — мы не сработаемся.
В какой-то момент я устал от партнеров, которые принижали вклад команды, тянули всё на себя, играли в «я всё сделал один».
Сейчас предпочитаю проговаривать эту ценность на берегу.

И последнее. Партнерство — это не пожизненный контракт.
Это рабочий инструмент. Иногда он работает. Иногда — нет.
Главное — осознавать, когда инструмент перестал помогать, и иметь мужество передоговориться.
Иначе страдают все.

Как у вас было с партнерствами?

—
Дмитрий Крутов

ЧАСТЬ III. Завершение

📍 11. Энергия предпринимателей ускоряет масштабирование.
Когда мы зашли в СНГ, операционная команда не справилась. Тогда мы поменяли подход: искали не исполнителей, а предпринимателей. Дали им автономность, ресурсы и долю. За два года — построили миллиардный бизнес.

Предприниматели умеют быстро реагировать, тестировать, перестраиваться.
Мы повторили этот путь в B2B и школе языков. Это другой подход к масштабированию — не по структуре, а по энергии — и он работает.


📍 12. Пошаговое развитие матрицы продуктов даёт фокус и силу.
Мы не заходили сразу во всё. Мы начали с программирования, в котором сходу у нас ничего не получилось. Потом мы развивали школу дизайна, потом — маркетинга. Затем — снова сфокусировались только на дизайне и вернулись к другим нишам только тогда, когда построили крупнейшую школу дизайна.

Эта пошаговая стратегия позволила фокусироваться, строить процессы, выстраивать экспертизу. Мы росли от простого к сложному, от узкого к широкому. Следующий этап матрицы: построение четкой системы рентабельности и направлений.

В Skillbox более 1000 продуктов и управлять такой широкой линейкой — отдельное искусство. Благодаря четкой аналитике мы всегда могли фокусироваться на сильных направлениях и отказываться от слабых.


📍13. Синхрон в партнёрстве акционеров и команде снижает трение.
С партнёрами на старте проговорили цели: сколько хотим заработать, на каком горизонте, какими способами. Это сняло многие конфликты. Именно поэтому мы быстро добежали до сделки с Mailru.

Также мы понимали, что на разных этапах развития в команде нужны разные люди. Мы прошли через несколько волн — от энтузиастов до управленцев. Не боялись менять структуру и культуру, если это требовалось.

Один из важнейших инструментов — долгосрочная стратегия. Она не выбита в камне, может меняться: за 5 лет произошло огромное количество событий, которые драматически влияли на наш бизнес. Важно постоянно транслировать такой документ на команду — это позволяет ей четко видеть точку Б и не терять фокус.


📍 14. Культура формируется через ежедневную коммуникацию.
Я всегда транслировал честность, амбициозность, уважение — не в презентациях, а в каждодневных решениях.

– Как отвечаешь на неудобный вопрос?
– Как реагируешь на ошибку?
– Как ведёшь себя в кризис?

Коммуникация в команде задаёт нормы.
И если она прозрачна, открыта, человечна — команда берёт это за основу. Инструменты: традиционные открытые встречи с неудобные вопросы (они часто превращались в 3-4 часа ответов на 200-300 жестких и сложных вопросов). Мне было важно ответить каждому на вопросы и переживания.


📍15. Понимание пользователя остаётся главной точкой опоры.
И заканчивается им же. Не с идеи, не с продукта, не с маркетинга — с задачи.

Что человек хочет решить? Что ему мешает? Почему он сомневается?

Каждый раз, когда мы задавали эти вопросы — мы находили ответы, которые меняли продукт, воронку, подачу. Всё, что мы делали, работало только тогда, когда помогало пользователю.

Это стало основой запуска нашего продукта нелинейного обучения Триноль. Долгое время он был самой дорогой и сложной разработкой в компании. Зато теперь пользователи могут проходить обучение быстрее, в том числе, благодаря дополнительно геймификации и создавать большое количество кейсов для портфолио за короткое время.

——-

Тезисов получилось много — каждый из них достоин отдельной книги. Какую тему раскрыть подробнее?

Еще могу:

📚 Сделать вебинар
🎥 Записать кружочек
🧩 Разобрать с примерами

Пишите в комментариях!

—
Дмитрий Крутов

Старение начинается, когда ты говоришь «я слишком стар для этого»

Я знаю точный момент, когда человек действительно становится старым.  

Это не цифра в паспорте, не первый седой волос и даже не момент, когда начинает болеть спина от долгого сидения.  

Старость наступает в тот момент, когда ты говоришь: «Я слишком стар для всего этого дерьма».  

Когда я ушел из Skyeng и начал новый бизнес, мне пришлось учиться с нуля.  
Новая ниша, новые технологии, новые люди.  

Я мог сказать:  
🔹 «Это не мое»  
🔹 «Я уже слишком взрослый, чтобы так резко менять всё»  
🔹 «Я лучше останусь в зоне комфорта»  

Но это означало бы одно — я реально начал стареть.  

Старость — это не возраст. Это момент, когда ты отказываешься осваивать новые ментальные модели.  

Не новые знания.  
Не новый софт.  
А новые механики, по которым взаимодействуешь с миром.  

Раньше это были соцсети.  
Сегодня — нейросети.  
Завтра будет что-то ещё.  

И вот здесь вопрос:  
Ты говоришь «Пошли разберемся, как это работает»  
Или  
«Ладно, пусть молодежь этим занимается»?  

Как только выбираешь второй вариант — можно начинать доживать, гуляя и читая стихи на берегу моря.

А можно не начинать.  

—
Александр Ларьяновский

Стоит ли вести дела с неприятным партнером?

Мне очень понравилась одна фраза, которую я как-то услышал на нашем балийском ивенте от Сергея Солонина, основателя Qiwi:
одним из ключевых критериев, на основании которых я принимаю решение — партнёриться или нет с человеком — это хочется ли мне его обнять или нет.

Я не всегда придерживаюсь этой идеи, но когда переступаю через неё — получаю борьбу и неудовлетворение, а потом каждый раз жалею.

Почему так?

Когда партнёр приятный:
– тебе хочется общаться, обмениваться идеями;
– тебе хочется лишний раз позвонить или встретиться.

Ваше взаимодействие с партнёром, та синергия, которая рождается, очень сильно влияет на количество и качество идей, на действия, на качество принятых решений.

Когда вы партнёритесь с неприятным человеком, вы не только не добираете позитивных состояний, но часто получаете и потерю энергии.

Такая конструкция может быть успешной, но в долгосроке за это есть цена…

Сначала — с кем делать, потом — что делать.

—
Сергей Капустин

Вчера с младшим братцем (18 лет) играли в игру «Как заработать на трамповских пошлинах».

Нужно было придумать идеи бизнесов, которые выиграет от кризиса, порождённого тарифными войнами.

Целей у игры две:
— понять алгоритм как такие вещи вообще можно придумывать;
— научиться понимать, что любой кризис — это когда кто-то сильно выигрывает, даже если большинство проигрывает.

Правила простые: придумываем 30 идей по очереди, по 15 штук с рыла. За три часа уложились. 30 добротных идей.

Не-не, я понимаю разницу между придумкой и ворочанием мешков. Но упражнение для тренировки ментальных моделей получилось отличное.

Думаю, что надо брать любой подходящий новостной пример и играть в эту игру регулярно.

Как выбирать партнёров и инвесторов, чтобы не пожалеть.

Поймал себя на мысли, что стал очень щепетильным и придирчивым в выборе инвесторов в «Реалитику».

Прямо по классике: «лучше меньше, да лучше». Зато каждым новым инвестором я прямо горжусь, что мы договорились.

Потому что партнёрство — это брак по расчёту. Мне потом не один год сидеть с ними в одной лодке.

На старте, в конфетно-букетном периоде, все верят в общее будущее.
А потом наступает быт и проявляется реальность.

И если изначально не договориться о ценностях, всё закончится болью.

Я прошёл через это, однажды оказавшись в ситуации, когда мои взгляды на бизнес кардинально разошлись с другими инвесторами.

Если бы я продолжил бороться за своё — угробил бы бизнес.
Если бы промолчал и терпел — предал бы себя.

И вот этот момент развода с бизнесом стал самым тяжёлым.

Какие выводы я сделал для себя?

1️⃣ Мне ценности важнее денег. Если партнёр мыслит только деньгами, а ты — про продукт, рано или поздно будет конфликт.

2️⃣ Нельзя прятать от себя то, что вызывает несогласие или раздражает. Если на берегу что-то кажется сомнительным, в кризисе это взорвётся.

3️⃣ Лучше потерять деньги, чем потерять себя. Можно построить прибыльный бизнес, но если это против твоих принципов — цена слишком высока. Ещё раз: это про меня, а не правило для всех.

Выбирая партнёров, мне надо смотреть не на сиюминутную выгоду, а на то, сможем ли мы сесть в лодку и плыть как команда в одном направлении.